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Sechs Hebel zur Optimierung

Der Druck auf das Marketing, mehr aus seinen Marken, seinen Investitionen und seinen  Menschen herauszuholen, steigt. Zur Bewältigung dieser Optimierungsaufgabe stehen ihm sechs kritische Hebel zu mehr Wertschöpfung zur Verfügung.

In den Chefetagen verlangt man verstärkt nach Rechenschaft und nach der Gewissheit, dass jeder ausgegebene Marketing-Cent dazu beiträgt, Umsatz und Gewinn zu steigern. Hier muss das Marketing reagieren und disziplinierte Planung, rigorose Messung sowie Evaluierung und vor allem kontinuierliche Leistullgsverbesserung an den Tag legen. Und es l11USS in der Lage sein, Ursache und Wirkung der Investitionen zu verknüpfen, Gründe für Leistungsprobleme schnell zu diagnostizieren und zeitnah und faktenorientiert zu entscheiden, wie man den Return on Investment steigern kann.

Kurzum: Gefordert ist eine Marketing- Performance, die wirtschaftlich und effektiv zugleich ist. Accountable Marketing lautet das Stichwort. Ein Ziel, das sich am besten erftillen lässt, wenn sechs "Wertschäpfun gshebel" nach allen Regeln der Kunst berücksichtigt werden.

Wertschöpfungshebel Nr.l- Strategie: Der Aspekt "Strategie" spielt eine entscheidende Rolle. Denn er gibt ein Setan Wahlmäglichkeiten vor, die die moisten Informationen zu den  nachfolgenden Aktivitäten im Rahmen der anderen Hebelbereiche beisteuern. Hierbei gilt es, eine Reihe von Entscheidungen über strategische Marketingwege zu treffen: die Zielgruppe/-n mit den größten Erfolgsau ssichten für Ihr Unternehmen;

• die Verhaltensreaktionen, die sich bei diesen Zielgruppen am besten erzielen lassen;

• die speziellen Vorteile, Attribute und Ideen, die die gewünschte Verhaltensreaktion am ehesten hervorrufen können;

• die Ermittlung spezieller Markenoder Geschäftsherausforderungen, die Ihre Anstrengungen ins Leere laufen lassen könnten.

Fehlerhafte Annahmen bei einem dieser Punkte können die Effektivität aller nachfolgenden Marketinginvestitionen auf fatale Weise untergraben. In den meisten Unternehmen lässt sich diese Fallgrubejedoch umgehen. Dabei hilft ein disziplinierter und transparenter Ansatz, diese Fragen anzusprechen. Und zwar mit dem Ziel, alle Beteiligten über die Fakten, Daten,  Uberzeugungen und Annahmen, auf denen die Einzelentscheidungen beruhen, umfassend aufzuklären. "Woher wissen wir das?" wird bei einem Prozess dieser Art zum gängigen Refrain. Denn jeder hat die Möglichkeit, die Denkmuster auf den Prüfstand zu stellen, die Faktenbasis zu hinterfragen und bei jeder Entscheidung nach den Schattenseiten zu suchen, um so die endgültige Antwort in letzter Instanz zu verbessern.

Der Prozess beinhaltet die Bereitstellung einiger bekannter Analysetechniken, die  Kundensegmentierung, Customer Targeting, Analyse der Kundenmotive, Verlaufsmodelle, Markenwertmodelle und Analyse des Kaufprozesses umfassen. Alle diese Tools können dazu genutzt werden, einem Unternehmen zu helfen, sich auf die richtigen Lösungen zu konzentrieren. Nutzt ein Unternehmen diese analytischen Ansätze als grundlegenden Beitrag für die  Entscheidung, ohne dabei gleichfalls qualitative orientierte Einsichten und intuitives Denken  auszuklammern, verschafft es sich normalerweise ein strategisches Nutzenversprechen, das Gold wert ist.

Wertschöpfungshebel Nr. 2 - Inhalt:

Dieser Hebel beruht auf der Umsetzung der strategischen Grundlage in überzeugende, fesselnde und  mediengerechte Ideen rur Botschaften. "Botschaften" bezieht sich hier auf das gesamte kreative Paket aus Slogans, Copytexten, Bildmaterial, Farbe, Ton und Ikonografie, aus dem die breitere Kommunikations- oder Inhaltsplattform besteht. Die besten Inhaltsplattformen entspringen einer magischen Kombination aus strategischem Knowhow und kreativem Ausdruck und sind in authentischer, aber emotional überzeugender Weise verbunden.

MasterCard hat zum Beispiel in Bezug auf diesen Wertschöpfungshebel herausragende Arbeit geleistet und die Eigenschaften einer Kreditkarte in die Kampagne "Es gibt Dinge, die kann man nicht kaufen. Für alles andere gibt es MasterCard" umgesetzt. Was Kreativität und die Entscheidungen rund um diesen Hebel anbelangt, Briefing daraufan zusetzen, unabhängige und in gewisser Weise konkurrierende Pf.1de zu beschreiten. Aber Ideen können auch von Seiten einzelner Personen kommen, die zum Beispiel bei einem Spaziergang oder unter der so verlassen sich die meisten Unternehmen zum großen Teil auf externe Agenturen. Die Dauerherausforderung besteht darin, die besten kooperativen Partnerschaften zur Inspiration hervorragender Arbeit aufzubauen. Man darf dabei jedoch nicht vergessen, dass große inhaltliche Ideen von überall herkommen können. Eine Methode besteht darin, Teams mit einem ähnlichen Briefing daraufan zusetzen, unabhängige und in gewisser Weise konkurrierende Pf.1de zu beschreiten. Aber Ideen können auch von Seiten einzelner Personen kommen, die zum Beispiel bei einem Spaziergang oder unter der Dusche eine kreative Eingebung haben. Oder aber von vielen Beteiligten, die ihre Beiträge in einem Open-SourceProzess auf Internetbasis beisteuern. Woher auch immer die potenziellen Botschaftsplattformen eingeholt werden: Clevere Unternehmen überprüfen ihre Ideen für die Message mit Hilfe zuverlässiger Tests, bevor sie sie für eine große Werbekampagne einsetzen.

Außerdem weisen die neuesten akademischen Forschungsergebnisse darauf hin, dass das Testen mehrerer  Kommunikationsideen der richtige Weg ist.

Wertschöpfungshebel Nr. 3 - Marketinginstrumente:

Als Nächstes steht die Entscheidung an, welche Marketing instrumente sich in Bezug aufdie Strategie und die Kommunikationsziele überzeugend und effektiv bewähren - und dabei gleichzeitig den Return on Investment (ROI) generieren, der die Geschäftsanforderungen erfüllt. "Marketinginstrumente" bezieht sich hier auf viele Arten von Kommunikationsinstrumenten. Mit effektiven Instrumenten müsste es möglich werden, dass Sie mit "multisensorischen" Botschaften Ihre strategischen Zielgruppen in zeitnaher, relevanter,  kostengiinstigerund immer mehr auch auf mehreren Plattformen erreichen. Aber Sie müssen dabei genau wissen, wo ihre Zielgruppe Zeit mit Medien verbringt oder Erfahrungen durch Medien macht und wie offen diese Gruppe dafür ist, in diesem Unlfeld Botscluften anzunehmen.

Eine weitere Voraussetzung: Sie müssen die optimalen strategischen Anwendungenjedes einzelnen Mittels sowie dessen größte Probleme kennen, um die Vorund Nachteile gegeneinander aufzuwiegen. Last, but not least ist es wichtig, die zugrunde liegenden ökonomischen Faktoren der einzelnen Instrumente zu kennen. Das gilt besonders für die Faktoren, die die Kostengleichung und den erwarteten Gewinn betreffen.

Die Wahl der falschen Mittel kann all Ihr Bemühen um effektiveres Marketing zunichte machen. Es handelt sich um einen Drahtseilakt. Sie riskieren es zu scheitern, wenn Ihre Instrunmente nicht zu den Marketingzielen oder den Zielgruppen passen oder im Rahmen des erforderlichen Mittelmix nicht über eine ausreichende Deckung verfügen. Umgekehrt ist es genauso gefährlich, den richtigen Mix aus Instrumenten in Bezug auf Deckung und Bindung zu gewichten, ohne die zugrunde liegende Ökonomie und die mägliche Dynamik des resultierenden Gewinns zu kennen. Und schließlich müssen traditionelle und neue Medienkanäle ausgewogen werden.

Autovermieter Sixt zum Beispiel hat diesen Wertschäpfungshebel gekonnt genutzt. Mit der präzisen Kombination aus provokanten Anzeigenkampagnen, einer breiten Präsenz in herkömmlichen und neuen Medien (zum Beispiel an der Wand hängende Autos in Flughäfen) und einem klar definierten Angebot für verschiedene Kundensegmente ist es Sixt gelungen, sich von anderen Mietwagenanbietern abzuheben. Kurz gesagt: Eine wirkungsstarke Idee wurde perfekt und multimedial umgesetzt.

Wertschöpfungshebel Nr. 4 - Investitionsumfang:

Dieser Hebel umfasst zwei Dimensionen. Die erste ist das Investieren in Marketingaktivitäten in angemessenem Verhältnis zur gesamten Erfolgrechnung. Die zweite beinhaltet das angemessene Investieren in jedes beliebige Marketinginstrument im Verhältnis zum intrinsischen ROI sowie zu anderen alternativen Investitionsmöglichkeiten.

Hierbei ist zu ermitteln, ob die Marketinginvestition insgesamt zu hoch oder zu niedrig ist im Verhältnis zum ROI der vorgeschlagenen Aktivitäten und der strategischen Ziele. Eine weitere Hilfe: Ermitteln Siel ob die Summe Idie in bestimmte Instrumente, Programme oder Aktivitäten gesteckt wird zu hoch, zu niedrig und den intrinsischen Renditemäglichkeiten und denen von alternativen Investitionsoptionen angemessen war.

Die lneisten Unternehmen setzen sich Grenzen für ihre Marketinginvestitionen. Diese Hegen je nach  Geschäftsmodell zwischen zwei bis vier Prozent oder zwischen 22 bis 25 Prozent des Umsatzes. Doch es gibt nur wenige solide empirische Grundlagen, diese Grenzen stützen. Eine solche Grundlage zu schaffen erfordert einen iterativen Ansatz, der eine solide aktuelle Analyse der Aktivitäten und historische Modelle mit experimentellen Vorhersagen kombiniert. Das Ergebnis: Sie verstehen besser, wie weit sich deutliche Steigerungen oder Reduzierungen Ihres gesamten Investitionsaufwands auf das Geschäft auswirken würden.

Aber das lässt sich nur schwer erreichen. Die ROIs von Marketingprogrammen sind nicht statisch. Alles - von Veränderungen in der Reife einer Marke bis zur Wettbewerbsintensität - kann sich auf den ROI auswirken. So können eine Veränderung der Mediengewohnheiten in der Zielgruppe und eine Veränderung der Kostendynamik eines bestimmten Instruments die Rendite eines Instruments beeinflussen. Darüber hinaus sind die ROIs von Marketingprogrammen nicht immer linear. Zahlt sich eine Investition von funf Milllionen Euro im Programm Y mit der Summe X aus, erhalte ich dann mit einer Investition von zehn Millionen Euro das Doppelte? Verliefen die Renditeeigenschaften eines bestimmten Programms linear, könnte diese Frage positiv beantwortet werden.

Aber viele Marketingprogramme haben schnell rückläufige ROIs bei einem bestimmten Investitionsumfang. Solche Überlegungen machen es schwer abschätzbar, wie viel zusätzlichen Wert man durch Veränderungen dieses bestimmten Hebels erzielen kann.

Wertschöpfungshebel Nr. 5 – Umsetzung im Markt:

Auch bei außergewöhnlicher Performance an anderer Stelle kann die Gesamtleistung Ihrer  Marketinginvestitionen immer noch unter schlechten Entscheidungen und Aktivierung beim fünften Hebel, der Umsetzung am Markt, leiden. Das Exekutionsrisiko am Markt sowie die positiven Möglichkeiten einer besseren Leistung bei dieseln Wertschöpfungs-hebel werden durch den besonderen Mix der Marketingaktivitäten Ihres Unternehmens bestimmt. Ein gutter Inhalt benötigt immer auch noch gute Umsetzungsmechanismen. Sorgfalt bei der Exekution stellt sicher, dass Ihr Marketinginhalt und Ihre Umsetzungsmechanismen harmonieren.

Viele taktische Entscheidungen sind erforderlich, um eine 20-Millionen-EuroKampagne mit einem Bündel an Marketinginstrumenten umzusetzen und aufkostengünstige Weise die maximale Wirkung im Markt zu erzielen. Planung verlangt Entscheidungen für Reichweite und Frequenz, geografische Abdeckung und Zeitplanungund nutzt Erkenntnisse über Saisonalität, Kauffrequenz und die wichtigsten Entscheidungspunkte im Kaufzyklus über alle Typen von Programmen hinweg. Der Einkauf erfordert schwierige Entscheidungen zur Platzierung in einer fragmentierten Medienlandschaft. Das umfasst nicht nur finanzielle Parameter, sondern auch qualitative Aspekte wie die Reputation der Medien und die spezielle Demografie der Zielgruppe. All das muss in der flüchtigsten Medienlandschaft aller Zeiten geschehen.

Und auch wenn Sie mehr auf Experiential Marketing setzen, so haben Sie immer die gleichen übergeordneten Probleme - aber mit der zusätzlichen Komplexität, Konsistenz liefern zu müssen mit einem Instrument, das von Natur aus variabler ist. Das Kundenerlebnis muss einheitlich und nahtlos sein. Wenn Ihre verschiedenen Programme aufgrund von schlechter Marktplanung und Koordination nicht synergetisch zusammenarbeiten, macht es das Internet, diese spontane, virale Kommunikations plattfom, den Kritikern möglich, diese Fehler in peinlicher Weise zu verstärken. Revlon zahlte den Preis einer schlechten Marketingumsetzung bei der Produktlinie Vital Reliance, deren Zielgruppe der steigende Markt für reifere Frauen war.

Die starke Marke Revlon im Rücken und ein beachtliches Budget konnten nicht verhindern, dass die Kampagne durch mehrere Marketingfehler zum Flop wurde. Zum einen wurde der bekannte Markenname Revlon nicht aufgenommen. Als Sprecherinnen wurden unbekannte Models eingestellt. Und die Preispunkte waren zu hoch angesetzt. Die Folgen hatten es in sich: Der CEO wurde gefeuert, das Unternehmen verlor Millionen, entließ zehn Prozent seiner Mitarbeiter und rangierte seine Marketingstrategie aus.

Wertschöpfungshebel NI. 6 - Fixkosten – management:

Accountable Marketing setzt auch voraus, dass Kosteneffizienz und Effektivität verbessert werden. Ein besseres Fixkostenmanagement ist dafür eine zuverlässige Lösung - ob in Form von expliziten Kostensenkungen oder Kosteneinschränkungen. So oder so: Im Blick stehen alle Kosten für die Erarbeitung Ihrer verschiedenen Marketingprogramme, von den externen Agenturkosten und anderen Produktionskosten bis zu den Aufwendungen für wichtige Verbrauchsmaterialen wie Porto, Papier und Displays. Die Natur Ihrer Fixkosten hängt vom Mix der Marketingmittel ab. Diese Kosten werden auf 20 Prozent bis 60 Prozent geschätzt. Da sprechen wir nicht von einer Kleinigkeit.

Dieser Wertschöpfungshebel verlangt pragmatischeres Denken auf Seiten des Einkaufs. Ein erster Schritt dabei: Machen Sie sich bei den Fixkosten für die Herstellung von Marketingmitteln mit dem Verhältnis von "wirkungsvollen" und "wirkungslosen" Aufwendungen vertraut. Falls dieses Verhältnis aus den Fugen scheint, sollten Sie selektiv den Einsatz strategischer Einkaufsprinzipien versuchen, um etwas günstiger einzukaufen. Gestalten Sie außerdem einige Kernprogramme um, damit diese kostengünstiger umgesetzt warden können. Oder strukturieren Sie die Gesamtprozesse neu, um Kosten ohne Qualitätseinbußen zu reduzieren. Dabei besteht natürlich die große Gefahr, dass die Qualität Ihres Lieferantenstamms und die Produktionsmittel durch das Kostenmanagement zu leiden hat.

Gesteigerte Marketingeffektivität ist ein erreichbares Ziel. Wenn Sie sich auf die Wirkung der sechs wichtigen Hebelkonzentrieren und diese nutzen, kann die Marketingorganisation den Wert, den sje als kreative und dennoch rationale Quelle zukünftigen Wachstums für das Unternehmen im Ganzen hat, unter Beweis stellen.

Keine unlösbare Aufgabe

David A. Aaker über die Probleme, Marketinginvestitionen zu bewerten und die Möglichkeiten zur  Effizienzsteigerung und deren Nachweis.

Der Bedarf, die Marketingeffektivität zu messen, hat in den vergangenen Jahren neuen Auftrieb erhalten . Viele CEOs und Finanzdirektoren haben instinktiv gespürt, dass das Marketing seine oft beachtlichen Investitionen rechtfertigen kann und muss.

Warum ist es dann so schwer, den ROI von Marketinginvesti tionen zu bewerten? Fakt ist, dass die beiden großen Instrumente zur ROI-Bewertung Einschrän kungen haben. Das eine Instrument, die Analyse historischer Daten, blickt zurück und bezieht häufig Daten ein, deren wichtigste Marketingvariablen nicht genügend Variation haben, um effektive Urteile zu ermöglichen. Das andere, das Variieren, blickt zwar nach vorn, kann aber innerhalb eines komplexen Umfeldes stattfinden und beschränkt sich auf das Testen einiger weniger Elemente des Marketingprogramms zu einer gegebenen Zeit.

Die Schwierigkeit der Messbarkeit langfristiger Marketingwirkungen überschattet beide Methoden. Tatsache ist, dass einige Marketingbemühungen erst mit zwei, drei Jahren Verspätung ihre Wirkung zeigen. Dieses Problem ließe sich zum Teil durch die Verwendung von Ersatzfaktoren wie Größe und Treue im Segment der treuen Kunden oder die Messungen der Markenstärke beheben.

Um die Marketingeffektivität zu verbessern und gleichzeitig messen zu können, muss erstens die Strategie eine Vorgabe der Zielsegmente und des Nutzenversprechens für jedes der Segmente enthalten. Das muss auf Verbraucherkenntnis und Marktanalyse beruhen. Dann müssen die anderen fünf Hebel an der Strategie ausgerichtet werden.

Beispielsweise kann das Marketingprogramm den Schwerpunkt auf ein zweitrangiges Segment legen oder das Nutzenversprechen nicht übermitteln. Zweitens muss für alle Hebel ermittelt werden, welche Teile des Marketingprogramms funktionieren und welche nicht. In einem Marketingprogramm, das nur ausreichend erscheint, gehen Erfolg und sogar Brillanz häufig unter.

Drittens müssen die Hebel ermittelt warden, die verbessert warden und Grundlage für Experimente bilden sollten. Welche Hebel behindern die Performance oder bieten sich zur Verbesserung an? Viertens gibt es Interaktionen zwischen den Marketinghebeln. Sie funktionieren nicht unabhängig voneinander. Ein außergewöhnliches Marketingprogramm kann scheitern, wenn das falsche Set von Medien instrumenten oder der falsche Investitionsumfang ausgewählt wurden. Die Fehlbeurteilung nur eines Hebels reicht aus, das Marketingbudget falsch zu verteilen. Last, but not least muss kreativ nachschlagenden Ideen auf Grundlage von Kundenkenntn is gesucht werden. Denn in letzter Instanz ist das Ergebnis der Marketingmessung nur so gut wie die gelieferten Beiträge. Gut allein reicht nicht aus. Marketingprogramme, die hervorstechen wollen, müssen brillant sein.