Warum sich Gesundheitsdienstleister so schwer tun, den Patienten tatsächlich in den Mittelpunkt zu stellen ­– Ergebnisse einer Studie aus den USA.

Der deutsche Gesundheitsmarkt wird von vielen Teilnehmern immer noch als (teil-)staatliches System mit wenigen Wahlmöglichkeiten und entsprechend geringem Wettbewerb begriffen. Demgegenüber folgt der amerikanische Gesundheitsmarkt in der Wahrnehmung vieler Healthcare-Experten sehr viel stärker marktwirtschaftlichen Prinzipien. Entsprechend wird argumentiert, dass sich die beiden Märkte nicht wirklich vergleichen lassen. Doch auch der deutsche Gesundheitsmarkt wird sich weiter öffnen müssen, der Wettbewerb zunehmen und marktwirtschaftliche Anforderungen an Qualität, Effizienz und Finanzierbarkeit werden steigen. Dabei werden sich insbesondere die Rolle des Patienten und dessen Möglichkeiten der Einflussnahme auf seine Behandlung zunehmend verändern. Lange in aller Munde, wird aus der Vision bzw. Forderung nach dem „mündigen Patienten“ so Schritt für Schritt Realität. Darauf müssen sich die Akteure im deutschen Gesundheitswesen einstellen und sollten sich dabei die Erkenntnisse aus anderen Ländern zunutze machen. Die folgenden Ergebnisse einer Studie von Prophet und GE Healthcare unter 3.000 Patienten und 300 Gesundheitsdienstleistern in den USA, zeigen auch für den deutschen Gesundheitsmarkt die Richtung und mögliche Maßnahmen zur Optimierung der Patientenversorgung und Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf.

Im deutschen Gesundheitswesen sind Ärzte, Krankenhäuser, Versicherer und Pharmaunternehmen so damit beschäftigt, sich an die ständigen neuen Veränderungen wie das Krankenhausstrukturgesetz, das zweite Pflegestärkungsgesetz, etc. anzupassen, dass sie den größten Wandel oft übersehen: den Aufstieg der Patienten.

Auch wenn es sich dabei um einen laufenden Transformationsprozess handelt, der sich in vielfältigen Patientenprofilen und sehr unterschiedlichem Patientenverhalten ausdrückt, wollen Menschen heute von den Akteuren innerhalb des Gesundheitswesens doch zunehmend als mündige Kunden – und eben nicht als abhängige Patienten – behandelt werden. Sie fordern angemessene Wahlmöglichkeiten, Alternativen und Kosten. Diese wachsende Macht des Kunden ist dabei kein Phänomen, das sich auf den Gesundheitsmarkt allein beschränkt oder dort gar seine Ursache hätte. Vielmehr handelt es sich um eine viel weiter führende ‚Konsumentenrevolution’, die überall auf der Welt schon seit geraumer Zeit die Art und Weise verändert, wie Menschen heutzutage z.B. Finanzdienstleistungen, Flugtickets, Kleidung, Lebensmittel oder Dienstleistungen kaufen bzw. nutzen. Aber erst jetzt erreicht diese Entwicklung, die durch die ‚Digitale Revolution’ angetrieben wird, in zunehmendem Maße auch das Gesundheitswesen. Und auch hier werden die Kunden in immer stärkeren Maße den Ton angeben.

Im Gesundheitswesen mag der Wandel weniger auffällig sein als in anderen Branchen, aber je mehr neue Wahlmöglichkeiten und Alternativen auf den Markt kommen, bzw. auch in dem Maße, in denen die traditionelle Erstattung durch die Krankenkassen nicht mehr greift und Leistungen durch die Patienten als Kunden direkt bezahlt werden müssen, desto schneller wird die Emanzipation der Patienten voranschreiten. Entsprechend werden sich Gesundheitsdienstleister, die sich heute schon darauf einstellen und entsprechend vorbereitet sind, durchsetzen. Die anderen wird es irgendwann nicht mehr geben.

Um zu verstehen, wie sich diese Machtverschiebung auf die Erwartungen an das Patientenerlebnis (‚Patient Experience’) auswirkt, haben Prophet und die GE Healthcare Camden Group in einer repräsentativen Studie in den USA sowohl Patienten als auch die Gesundheitsdienstleister selbst befragt1. Dies Kombination aus Patienten- und Anbieterstudie, und die sich damit bietende Möglichkeit eines direkten Vergleichs, hat es in dieser Form noch nicht gegeben. Im Ergebnis eine deckte sie eine völlig unterschiedliche Wahrnehmung in Bezug auf den Zustand des Gesundheitswesens und die Qualität des Patientenerlebnisses auf. Die Studienergebnisse bildeten in der Folge die Grundlage für die Entwicklung eines umfassenden Katalogs möglicher Maßnahmen, mit dem Gesundheitsdienstleister auf die unaufhaltsamen Veränderungen im Gesundheitswesen reagieren können.

Patienten sind frustriert, die Anbieter sind ratlos

Die Ergebnisse der US-Studie zeigen, dass 81 Prozent der Patienten mit ihrer Behandlung innerhalb des Gesundheitssystems nicht zufrieden sind. Dieses Ergebnis deckt sich mit zwei weiteren von Prophet in Deutschland durchgeführten Umfragen aus dem Oktober 2014 und April 20162. Interessant ist darüber hinaus, dass Patienten in der aktuellen Studie in den USA um so unzufriedener sind, je mehr Gesundheitsdienstleistungen sie in Anspruch nehmen. 75 Prozent der regelmäßigen Nutzer – und damit vor allem die chronisch Kranken – sagen, sie seien frustriert. Bei Menschen, die nur gelegentlich Gesundheitsdienstleistungen in Anspruch nehmen, sind es nur 48 Prozent. Unter den Millennials (18-35 Jahre), die regelmäßig Leistungen des Gesundheitswesens in Anspruch nehmen, bezeichnen sich sogar 86 Prozent als unzufrieden.

GRAFIK 1: Anzahl der frustrierten Patienten in den USA in %, Quelle: Prophet/GEHCG

Im Vergleich zu den Gesundheitsdienstleistern, die ebenfalls an der Studie teilgenommen haben, ist auffällig, dass diese ihre Leistungen grundsätzlich deutlich besser einschätzen als diese von den Patienten wahrgenommen wird. Sie schätzen die Qualität der von ihnen gebotenen Patient Experience im Durchschnitt um mehr als 20 Prozent besser ein. Am weitesten daneben liegen sie beim Faktor ‚Empathie’, wo sich 57 Prozent der Dienstleister ihre Leistung als gut einschätzen, während nur 36 Prozent der Patienten dieser Meinung sind. 51 Prozent der Anbieter halten ihren Zeitaufwand pro Patient für ausreichend, aber nur 34 Prozent der Patienten stimmen ihnen in diesem Punkt zu. Insgesamt sagen mehr als vier von fünf Patienten, dass sie mit ihrem Gesundheitsdienstleister nicht zufrieden sind. Frustrierend finden sie vor allem, dass sogar die einfachsten Dinge – zum Beispiel Terminvereinbarungen, die in anderen Branchen problemlos funktionieren – bei den Anbietern im Gesundheitswesen so schlecht laufen, dass es „weh tut“. Nur 36 Prozent der Befragten bezeichneten Terminvereinbarungen als schnell und einfach.

GRAFIK 2: Selbsteinschätzung der Anbieter vs. Wahrnehmung der Patienten jeweils in Prozent (Top 3 Boxes), Quelle: Prophet/GEHCG

Es wird noch schlimmer werden, bevor es besser wird

Dieser Trend dürfte sich noch fortsetzen und die Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung noch größer werden, bevor eine Besserung einsetzt. Denn die Gesundheitsdienstleister wissen zwar um die Unzufriedenheit der Patienten, aber sie tun sich schwer, bei der Vielzahl der bereits angestoßenen Anpassungs- und Veränderungsmaßnahmen im Gesundheitswesen, die richtigen Prioritäten zu setzen. Vor allem viele Krankenhäuser liefern sich in dem Bestreben, Skalenvorteile zu erzielen und die Effizienz der Patientenversorgung zu erhöhen, ein regelrechtes Konsolidierungsrennen. Dabei schaffen sie immer größere Systeme, in denen ein ganzheitliches Management der Patient Experience noch schwieriger wird. Denn anders als ‚Clinical Pathways’, die sich übergreifend anwenden lassen, hängt die Patient Experience auch von den Systemen, Strukturen, Infrastruktur, etc. vor Ort ab. Skaleneffekte sind hier schwieriger zu erzielen. In den USA sinkt mit der sinkenden Zahl der Anbieter (von 2013 auf 2014 hat die Konsolidierung um 14 Prozent zugenommen) auch die Patientenzufriedenheit weiter ab (von 2013 auf 2014 sinkt diese um drei Prozent).

GRAFIK 3: Zunehmende Branchenkonsolidierung vs. Patientenzufriedenheit in den USA, 2013 vs. 2014, Quelle: Prophet/GEHCG

Der schwierige Dienst an der Generation Y

Am größten ist die Unzufriedenheit in den USA unter den Millennials – eine Tatsache, die sich die Gesundheitsdienstleister zu Herzen nehmen sollten. Einige argumentieren, die finanziellen Auswirkungen der Generation Y seien minimal, weil junge Menschen gesünder sind und weniger für Gesundheitsdienstleistungen ausgeben. Andere haben inzwischen erkannt, dass die Millennials bald 50 Prozent der arbeitenden Bevölkerung ausmachen werden. Und diese Generation stellt andere Erwartungen an das Gesundheitssystem.

Traditionelle Versorgungsansätze sind ihnen weniger wichtig. Natürlich wollen auch sie verständnisvolle, kompetente Ärzte und Pflegekräfte, die zuhören können, etc. Aber vor und nach der Inanspruchnahme einer konkreten medizinischen Leistung durch einen Gesundheitsdienstleister verhalten sich Millennials vollkommen anders. Sie stellen im Vorfeld häufig eigene Recherchen an und sind viel eher bereit, empfohlene Behandlungen zu hinterfragen. Sie holen sich Rat und Informationen aus einer Vielzahl von Quellen ein – auch bei Freunden und Verwandten. Die Einschätzung und Empfehlungen von Ärzten und Pflegepersonal messen sie weniger Bedeutung bei als frühere Generationen. Bei bestehenden Erkrankungen konsultieren nur 28 Prozent der Millennials einen Arzt, während es bei den Babyboomern 53 Prozent sind. Bei einer neuen Erkrankung gehen 22 Prozent der Millennials zum Arzt, bei älteren Patienten sind es 45 Prozent.

Wichtig sind den Vertretern der Generation Y in den USA hingegen Einfachheit, Bequemlichkeit und digitale Lösungen. Deshalb lieben sie Marken wie Uber, Starbucks, Zappos und Square, die ihnen genau das bieten. Es ist also nicht verwunderlich, dass sie mit analogen Anbietern, die nur rudimentäre digitale Angebote machen, unzufrieden sind. Wenn sie die Wahl haben, machen sie um diese traditionellen Anbieter lieber einen Bogen. Zu ihren Favoriten zählen in den USA stattdessen Unternehmen wie ZocDoc, Oscar und WebMD, bei denen sie selbst bestimmen, wie sie welche Leistungen in Anspruch nehmen.

Millennials sind auch am ehesten bereit, alternative Versorgungsangebote in Anspruch zu nehmen: 73 Prozent sind offen für medizinische Versorgung auf Abruf (On-demand Medical Centers), 64 Prozent für Gesundheitszentren im Einzelhandel (Retail Clinics) und 52 Prozent für Telemedizin. Auch wenn derlei Angebote in Deutschland noch gar nicht existieren und auf absehbare Zeit auch nicht entstehen werden, so zeigen die Beispiele aus der USA doch, dass sich die medizinische Versorgung auf allen Ebenen an den sich verändernden Kundenbedürfnissen wird orientieren müssen. Im digitalen Zeitalter in dem kein Arbeitnehmer mehr bereit ist, sich einen ganzen Tag für einen einstündigen Handwerkertermin frei zu nehmen, sich die Ankunftszeit eines Pakets auf wenige Minuten eingrenzen lässt und man dessen Lieferung in Realtime verfolgen kann, wird die Bereitschaft zwei Stunden in einem Wartezimmer auf die Behandlung durch einen Arzt zu warten immer weiter gegen Null gehen. Die Gewinner werden also diejenigen Anbieter sein, die die Patientenbedürfnisse und -erwartungen mit den Anforderungen operativer Exzellenz in Einklang bringen.

 Investitionen in die Patient Experience sind kein Selbstzweck, sondern finanziell lukrativ

Bei dem enormen finanziellen Druck, unter dem viele Gesundheitsdienstleister stehen, ist es mitunter schwer, sich für Investitionen in die Patient Experience Unterstützung zu erkämpfen. Viele Anbieter erliegen dabei dem Trugschluss, das eine entsprechende PX Initiative nur Zeit und Ressourcen bindet, die besser in andere Kosten- oder Effizienzinitiativen investiert wäre. Das muss aber nicht der Fall sein. Richtig angegangen und umgesetzt, erhöht eine Optimierung der Patient Experience nicht nur die Zufriedenheit der Patienten, sondern kreiert eine Vielzahl positiver Effekte: Erstens, erhöht sie die Anzahl und den Durchsatz der in einem bestimmten Zeitraum behandelbaren Patienten. Zweitens, steigert sie die operative Effizienz und reduziert die Kosten pro Patient bzw. Behandlung (‚Cost to Serve’). Drittens, stärkt sie die Verhandlungsposition gegenüber den Krankenkassen und sonstigen Leistungsträgern. Viertens, erhöht sie die Zufriedenheit des Personals und damit auch die Mitarbeiterbindung. Und schließlich hilft sie im Zeitalter zunehmender Wahlfreiheit eine Marke und ein Image aufzubauen, das die Patienten animiert, mehr Versorgungsleistungen desselben Anbieters in Anspruch zu nehmen – was wiederum seinen Umsatz und den langfristigen Wertbeitrag je Patient (‚Customer Lifetime Value’) steigert.

Gesundheitsdienstleister, die bereits heute an einer Verbesserung ihrer Patient Experience arbeiten, haben verstanden, dass sich Patientenpräferenzen und ökonomische Anforderungen bzw. Realitäten in keinster Weise wiedersprechen bzw. ausschließen müssen. So sind z.B. Wartezeiten für alle Beteiligten verschwendete Zeit. Oder, mit anderen Worten, kürzere Wartezeiten machen nicht nur die Patienten glücklich, sondern steigern auch die Effizienz. Ein medizinisches Zentrum im Nordosten der USA verbesserte z.B. die Quote der pünktlich begonnenen Erstbehandlungen im OP von 18 auf 84 Prozent. Die Patienten waren begeistert, weil sie weniger Wartezeit und mehr Planbarkeit für sich und ihre Angehörigen bekamen. Auf Unternehmensseite setzte der operative Effizienzgewinn zusammen mit einer Optimierung der allgemeinen Terminplanungsprozesse zusätzliche Kapazitäten frei: Geschätzt 20 zusätzliche Operationen pro Woche wurden durch die umgesetzten Maßnahmen möglich.

Mehr noch, zufriedenere Patienten führen auch zu zufriedeneren Mitarbeitern, was wiederum einen noch größeren finanziellen Nutzen zur Folge hat. WorkUSA – eine Arbeitsmarktstudie der Unternehmensberatung Towers Watson – hat ergeben, dass hoch motivierte und engagierte Ärzte 26 Prozent produktiver sind und 51 Prozent mehr Überweisungen stationär aufzunehmender Patienten generieren – daraus ergibt sich durchschnittlich ein zusätzlicher Patientenumsatz von 460.000 Dollar pro Arzt und Jahr.

GRAFIK 4: Ökonomische Auswirkungen der MitarbeiterzufriedenheitQuelle: Prophet/GEHCG

Trotzdem fällt es vielen Entscheidungsträgern von Gesundheitsdienstleistern immer noch schwer den tatsächlichen Nutzen einer Optimierung der Patient Experience zu verifizieren und entsprechende Business Cases mit einem klaren ROI abzuleiten. In einer Erhebung des ‚American College of Healthcare Executives’ bezeichneten 75 Prozent der befragten Krankenhauschefs die Patient Experience als wichtig. Gleichzeitig schaffte es das Thema aber noch nicht einmal in die Top 5 auf ihren Prioritätenlisten. Das selbe Bild bekommt man, wenn man in Deutschland über das Thema mit Vertretern führender Krankenhausketten spricht. Auch hier liegt der Fokus auf Skaleneffekten und operativer Exzellenz, nicht aber den Themen Patient Experience und Kundenzufriedenheit. Als Grund dafür werden, hinter vorgehaltener Hand, die immer noch eingeschränkten Wahlmöglichkeiten der Patienten genannt, so dass die ‚Einweiser’ weiterhin im Fokus stehen, nicht die Patienten selbst. Das sich Behandlungskosten (‚Cost to Serve’) und Patientenzufriedenheit (‚Patient Satisfaction’) nicht entgegenstehen müssen, ist hier bei den Entscheidungsträgern offensichtlich noch nicht angekommen – und verhindert ein ganzheitliches und integriertes Vorgehen auf der Suche nach einer ständigen Optimierung der Leistungserbringung.

Entsprechend haben die meisten Anbieter noch einen weiten Weg vor sich. 91 Prozent der in den USA befragten Gesundheitsdienstleister sagen, sie wüssten, dass die zunehmende Nutzung digitaler Technologien notwendig ist, um zukünftig Patienten zu gewinnen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und sie langfristig zu binden, aber nur 29 Prozent investieren in entsprechende digitale Technologien. Und während 97 Prozent angeben, eine Abteilung oder Arbeitsgruppe mit der Verbesserung der Patient Experience beauftragt zu haben, räumen 85 Prozent gleichzeitig ein, sie hätten heute noch keine klare Vorstellung davon, wie sie diese am Ende konkret verbessern können. Zu komplex und fragmentiert erscheint die Leistungserbringung, als dass hier schnelle Verbesserungen zu vertretbaren Kosten realisierbar erscheinen.

Die Erfahrung aus anderen Branchen zeigt dabei, dass es selten von Erfolg gekrönt ist, die gesamte Customer Experience (also das Pendant zur Patient Experience) auf einmal optimieren zu wollen. Viel besser und produktiver ist es, sich zunächst auf einzelne Interaktionspunkte (‚Touch Points’) oder Segmente der Customer Journey (also in unserem Fall der ‚Patient Journey’) zu konzentrieren. Dabei werden zunächst explizit die ‚Schmerzpunkte’ (‚Pain Points’) oder Momente der Wahrheit (‚Moments of Truth’) in den Fokus gerückt, um diese zu eliminieren bzw. zu optimieren. Auf diese Weise lässt sich die Komplexität deutlich reduzieren, und der große ‚Berg’, vor dem man steht, lässt sich in viele kleinere, handhabbare ‚Hügel’ zerlegen, die einfacher zu bewältigen sind. Allerdings ist es wichtig, dabei trotzdem ganzheitlich zu denken und die Auswirkungen auf andere Aspekte oder Bereiche der Customer bzw. Patient Experience nicht außer acht zu lassen. Ansonsten werden nur neue Insellösungen geschaffen, die zu keinerlei echter Verbesserung führen.

Noch kommen die meisten Gesundheitsdienstleister mit ihren mangelhaften Bemühungen um zufriedene Patienten davon: Wenn es nur wenige Alternativen gibt, können die Patienten nicht viel machen und es bleibt ihnen nichts anderes übrig, als auf bestehende Angebote und Anbieter zurückzugreifen. Doch die initiierten Veränderungen innerhalb des Gesundheitssystems bedeuten nicht nur in den USA zunehmend mehr Wahlmöglichkeiten. Und sobald die Patienten die Wahl haben, werden sie sich für diejenigen Anbieter entscheiden, die ihnen tatsächlich einen Mehrwert bieten und diesen auch entsprechend klar und effizient vermitteln. Die Gewinner dieser Entwicklung werden also diejenigen Gesundheitsdienstleister sein, die eine positive, ganzheitliche Patient Experience bieten.

Oft geht es dabei im ersten Schritt erst einmal darum die Grunderwartungen zu erfüllen, bevor Anbieter an besondere Patientenerlebnisse zur Differenzierung denken sollten. Dazu gehört natürlich auch die Lösung der offensichtlichsten Probleme: In der in den USA durchgeführten Studie zählen dazu aus Sicht der Patienten in Bezug auf Krankenhäuser ruhige bzw. saubere Zimmer und annehmbares Essen. Weiterhin erwarten Patienten, dass sich Ärzte empathisch, respektvoll und höflich verhalten. Und sie verlangen Dinge wie angemessene Parkmöglichkeiten und effiziente Rechnungsabläufe. All dies sind aber nur die Grundlagen. Erfolg werden in Zukunft nur noch diejenigen Gesundheitsdienstleister haben, die eine Patient Experience kreieren, die nicht nur zufrieden stellt, sondern in positivem Sinne außergewöhnlich und unvergesslich ist.

Wie sich zukünftiger Erfolg sicherstellen lässt

Die Studie in den USA zeigt, dass es bereits Gesundheitsdienstleister gibt, die ein erstklassiges Patientenerlebnis bieten. Sie sind selten, aber es gibt sie. Sie haben nicht nur sämtliche operativen Aspekte der Patientenzufriedenheit im Griff – von der Anamnese bis zur Nachsorge – sondern sie tun darüber hinaus eine ganze Menge mehr.

Kaiser Permanente, eine amerikanische Krankenversicherung, rangiert z.B. in Bezug auf die Kundenloyalität unter den amerikanischen Krankenversicherungen auf dem ersten Platz und erzielt einen Net Promoter Score, der 23 Punkte über dem Branchendurchschnitt liegt. Mehr noch, das Unternehmen liegt in Bezug auf die Kundenzufriedenheit gleichauf mit Marken wie Apple oder Amazon. Ähnliches gilt für die Mayo Clinic, die ihren Patienten nicht nur erstklassige medizinische Leistungen bietet, sondern auch mit einem Service auf Hotelniveau beeindruckt. Komplexe Zeitpläne funktionieren auf den Punkt, und Verlegungen von einer Abteilung zur nächsten laufen vollkommen reibungslos ab.

Dabei haben die genannten Unternehmen verstanden, dass die menschliche Interaktion die wichtigste Komponente einer erfolgreichen Patient Experience ist. 42 Prozent der befragten Patienten stuften die Art und Weise, wie sie von Ärzten, Pflegekräften und Empfangspersonal behandelt werden, als am wichtigsten ein. Für 22 Prozent waren die medizinischen Leistungen des Krankenhausaufenthalts das Wichtigste, und für 19 Prozent Prozesse wie Terminvereinbarungen oder die Abrechnung.

GRAFIK 5: Wichtigste Dimensionen des Behandlungsprozesses aus PatientensichtQuelle: Prophet/GEHCG

Wie sich der eigene Status-Quo richtig einschätzen lässt

Aufgrund der Vielzahl an parallel laufenden Optimierungsinitiativen stellen sich – wie bereits erwähnt – für viele Gesundheitsdienstleister Fragen wie: Wo beginnen und worauf fokussieren? Das nachfolgende von Prophet und GE Healthcare entwickelte Analyse-Framework gibt darauf eine Antwort. Auf Basis der Studie ließen sich unter den befragten Gesundheitsdienstleistern vier Archetypen identifizieren:

GRAFIK 6: Archetypen für die Optimierung der Patient Experience, Quelle: Prophet/GEHCG

Diese Archetypen unterscheiden sich vor allem hinsichtlich zweier Dimensionen: Zum einen der ‚Einbeziehung der Patientenbedürfnisse in die Ausgestaltung der Patient Experience bzw. des Behandlungsprozesses’, und zum anderen in Bezug auf die ‚Operative Umsetzungsfähigkeit des Gesundheitsdienstleisters’ (‚Operational Readiness’). Jeder der Archetypen lässt sich durch einen unterschiedlichen Umgang mit dem Thema Patient Experience charakterisieren, der sich auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens festmachen lässt:

GRAFIK 7: Treiber für die Optimierung der Patient Experience nach Archetypen, Quelle: Prophet/GEHCG

Wie sich die Patient Experience schrittweise verbessern lässt

In Bezug auf die schrittweise Optimierung der Patient Experience und die Weiterentwicklung von einem Entwicklungsschritt (Archetyp) zum nächsten, lassen sich zwei Ebenen unterscheiden, die gleichermaßen adressiert werden müssen – eine prozessuale, wie auch eine inhaltliche Ebene.

Die prozessuale Ebene orientiert sich dabei sehr stark an der Identifizierung und Analyse der Patientenbedürfnisse, der Herstellung der ‚Lieferfähigkeit’ der Organisation, sowie einer konsequenten und nachhaltigen Umsetzung:

GRAFIK 8: Prozessuale Anforderungen an die Optimierung der Patient Experience, Quelle: Prophet/GEHCG

Auf der inhaltlichen Ebene gilt es darüber hinaus fünf wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen:

1. Ganzheitliches Vorgehen – Eine Auseinandersetzung und strukturierte Ausgestaltung der Patient Experience macht ein ganzheitliches Vorgehen notwendig, das nicht auf die eigene Organisiation beschränkt ist und eine Vielzahl unterschiedlicher Indikationen und Versorgungssituationen miteinbezieht. Dies ist wichtig, da in Bezug auf den Krankheitsverlauf bzw. Heilungsprozess eines Patienten jeweils eine Vielzahl unterschiedlicher Gesundheitsdienstleister involviert sind, die in Bezug auf die eigenen Maßnahmen und Aktivitäten mit berücksichtigt werden müssen – aus Sicht eines Krankenhauses z.B. der einweisende Arzt, die nachfolgende Rehabilitation und die Krankenkasse.

2. Befähigung der Mitarbeiter – Sämtliche Mitarbeiter müssen befähigt und in die Lage versetzt werden, den Patienten eine optimale Patient Experience zu ermöglichen. Sie spielen im gesamten Versorgungsprozess eine elementare Rolle. Sind sie befähigt das Richtige zu tun und zufrieden mit ihrer Arbeit, sind es die Patienten i.d.R. auch.

3. Investments in Technologie – In diesem Bereich erscheint ein Umdenken in Bezug auf den Kauf und die Implementierung unterstützender Technologien notwendig, um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, mehr Zeit für den Patienten zur Verfügung zu haben.

4. Akuisitionen und Partnerschaften – Die Patient Experience Strategie sollte nicht eine Konsequenz der M&A Aktivitäten bzw. des Eingehens von Partnerschaften sein, sondern die Grundlage dafür. Entsprechende Strategien sollten vor dem Hintergrund einer angestrebten End-to-End Patient Experience entwickelt werden.

5. Innovation statt Optimierung – Eine Optimierung dysfunktionaler bzw. suboptimaler Prozesse führt in der Regel nicht zu einer guten Patient Experience. Entsprechend sollte die bestehende Patient Experience im Zweifelsfall vollkommen neu gedacht und das operative Ökosystem zu deren Erbringung in der Folge angepasst werden, um nicht Gefahr zu laufen den Status-Quo nur zu „verschlimmbessern“.

Der Weg, der vor uns liegt

Die Studie in den USA zeigt, dass eine bessere und ganzheitlich ausgestaltete Patient Experience nicht nur zufriedenere Patienten bedeutet. Sie führt ebenso zu einer besseren Patientenversorgung, niedrigeren Kosten, höheren Gewinnen, mehr Zufriedenheit beim Personal und einer besseren Mitarbeiterbindung. Anbieter, die eine starke Marke aufbauen, können sich eine Identität erarbeiten, die Kunden zu Multiplikatoren macht. Je höher die Loyalität, um so eher kommen die Patienten mit all ihren medizinischen Problemen zu diesem Anbieter, was wiederum dessen Verhandlungsposition gegenüber den Krankenversicherungen verbessert. Noch sind die Fortschritte auf beiden Seiten des Atlantiks eher zäh. Aber die smarten unten den Gesundheitsdienstleistern erkennen, dass sie nur mit zufriedenen Patienten überleben und langfristig erfolgreich sein werden.

Quellen

1 www.prophet.com/patientexperience

 

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