Wenn die organisatorisch Verantwortlichen ihre Pläne fürs kommende Jahr erarbeiten, erhoffen sie sich, auf die disruptiven Kräfte des digitalen Zeitalters in wirksamer Weise zu reagieren und die Chancen zu nutzen, die sie eröffnen.

Auch wir bei Prophet stellen in unserer Organization & Culture Disziplin entsprechende Überlegungen an. Unsere Sichtweise ergibt sich dabei nicht nur aus unserer kontinuierlichen Forschung, sondern auch aus unserer Arbeit für unsere Kunden weltweit, denen wir dabei helfen, Transformationen aller Art und in allen Größenordnungen umzusetzen. Am Ende haben sich drei Faktoren herauskristallisiert, von denen wir glauben, dass sie 2020 bei organisatorischen Transformationen eine entscheidende Rolle spielen werden.

Wir sagen zwar nicht, dass es die einzigen wichtigen Punkte sind, auf die Sie Ihre Aufmerksamkeit richten sollten, sind allerdings davon überzeugt, dass sie besonders essenziell sind und den Unterschied ausmachen können, wenn man eine organisatorische Transformation erfolgreich vorantreiben will.

1. Verbinden Sie Purpose und Ambition

Über die Rolle des „Purpose“ als kritische Komponente in einer Transformation haben wir bereits geschrieben. Er verleiht ihr Bedeutung und Richtung, indem er beantwortet, welchen übergeordneten Zweck ein Unternehmen verfolgt. Wir haben bereits vielen Kunden dabei geholfen, ihre Ziele zu erreichen und eingehend darüber nachzudenken, was bei ihnen täglich passieren muss, um ihren Organisationen wahren Purpose zu verleihen und auf diese Weise Verhaltensweisen zu verändern und die Entscheidungsfindung im Unternehmen zu beschleunigen.

Aber Purpose allein reicht nicht aus, um den Menschen in einer sich stark verändernden Welt Orientierung zu geben. Benötigt wird die Kodifizierung des Purpose durch eine klare, messbare und zeitlich verbindliche Zielsetzung (Ambition). Dies haben nicht nur unsere im Jahr 2019 durchgeführten Untersuchungen ergeben, auch bei erfolgreichen Transformationen wird es mehr und mehr deutlich. Für einige Organisationen heißt dies lediglich, sich ein umfassendes Bild darüber zu machen, wie eine digitale Transformation in ihrer Firma und für ihre Kunden aussehen wird. Für andere bedeutet es, konkrete zukünftige Outcomes zu kreieren, die auf das komplette Ökosystem an Stakeholdern ausgerichtet sind, und zwar sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.

2. Integrieren Sie eine neue Form der Personalplanung in die Talentstrategie

Organisationen realisieren so stark wie noch nie, dass sie für ein anderes Zeitalter geschaffen wurden. Neue Geschäftsmodelle sind nicht länger eine bloße Erwägung. Sie werden zu einer Notwendigkeit mit beträchtlichen Auswirkungen auf die organisatorische Neugestaltung. Dieses Problem lediglich an der Oberfläche anzugehen, ist nicht länger tragbar.

Die Personalplanung ist von zentraler strategischer Bedeutung. Heute beschränkt sie sich jedoch nicht mehr nur darauf, den Bedarf an Talenten zu prognostizieren, sondern umfasst drei vormals getrennte Disziplinen: Das Entwerfen einer funktionalen und unternehmerischen Vision sowie die Geschäftsarchitektur und leistungsstarke People Analytics. Diese drei Disziplinen wirken sich allesamt darauf aus, wie ein Unternehmen Talente rekrutiert und an sich bindet, um seine geschäftlichen Ziele zu erreichen. Ansätze aus der Vergangenheit konzentrierten sich oft lediglich auf Kosteneinsparungen. Sie waren häufig demotivierend und von der Wachstumsstrategie entkoppelt. In vielen Fällen wurden sie ohne ausreichende quantitative Erkenntnisse umgesetzt, die sie hätten stützen können. Gerade im Moment sehen wir uns mit dieser Problematik gleich bei mehreren Kunden konfrontiert. Dabei haben wir festgestellt, dass sich die neue Art der Personalplanung von vergangenen Ansätzen aus folgenden Gründen unterscheidet:

  • Sie ist mit der Vision und der Zielsetzung (Ambition) verknüpft.
  • Sie richtet sich nach der Geschäftsarchitektur und nicht nach vorhandenen Organigrammen und ist enger mit der langfristigen Geschäftsstrategie verknüpft.
  • Sie ermöglicht eine stärker von strategischen Gesichtspunkten geprägte Entscheidungsfindung, da SaaS-People-Data-Plattformen mittels quantitativer Tools erst voll zur Entfaltung kommen.

Darüber hinaus hat die Umschulungskomponente im Rahmen der Personalplanung stark an Bedeutung gewonnen. Grund sind jahrelang zurückgefahrene Investitionen in Weiterbildung und Entwicklung sowie der Einsatz häufig ineffektiver kostengünstiger Alternativen. Für einige führende Unternehmen hat die Zukunft bereits begonnen. Sie investieren Milliarden Dollar in Umschulungsmaßnahmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

3. EX=CX=EX

Die Employee Experience (EX) gilt schon lange als Lackmustest für jede Arbeitgebermarke. Aber in einer Welt, in der Verbrauchermarken ihren Wert zuallererst über Erlebnisse aufbauen, steht die Verbindung zwischen der EX und der Customer Experience (CX) zunehmend im Fokus und kann, falls sie deutliche Unzulänglichkeiten aufweist, schnell Schlagzeilen produzieren, so geschehen bei der amerikanischen Koffermarke Away, die direkt an die Endverbraucher verkauft.

Noch komplizierter wird es durch das Zusammenspiel zwischen Technologie und Mensch – und durch die Tatsache, dass die EX der CX in puncto technologischer Umsetzung um Lichtjahre hinterherhinkt. Die traurige Wahrheit ist, dass viele „Mitarbeiter-Tools“ letztendlich nicht entwickelt werden, um eine ansprechende Employee Experience bereitzustellen, sondern um Kosten zu sparen und den Teams in den Bereichen Finance, HR und Operations das Leben leichter zu machen. Als Folge gehen HR-Verantwortliche die EX auf andere Weise an und lernen aus den Innovationen der CX. Und es gibt CX-Verantwortliche, die einen ganzheitlicheren Blick auf die Organisation werfen und sich überlegen, wie die EX dazu beitragen kann, ihre Ziele stärker herauszuarbeiten. Dies trägt am Ende reichlich Früchte: Eine kraftvolle EX macht die Arbeit für die Mitarbeiter leichter, liefert dadurch sowohl direkten als auch direkten Nutzen für den Endkunden und untermauert das bei Eintritt in das Unternehmen gegebene Nutzenversprechen an die Mitarbeiter, sich entwickeln und Erfolg haben zu können. Es gewinnen also alle.

Abschließende Überlegungen

Noch ein letzter Punkt: Es gibt einen Aspekt, auf den wir bis jetzt noch nicht eingegangen sind, der sich aber durch alle von uns definierten Schwerpunktbereiche zieht – die menschliche Komponente. Wie sich in unserem Human Centered Transformation Model widerspiegelt, stellt eine Organisation einen aus Individuen bestehenden Makrokosmos dar. In diesem Zusammenhang machen Führungskräfte zu häufig den Fehler, die digitale Innovation von der „Mitarbeiter-Agenda“ zu trennen, was unweigerlich zur Folge hat, dass die angepeilten Ergebnisse verfehlt werden. Der Wert, den eine Organisation schafft, hat ihre Grundlage in den Beiträgen der Menschen. Diese Erkenntnis muss bei ihrer Transformation unbedingt berücksichtigt werden.

Es macht keinen Sinn, das Jahr 2019 Revue passieren zu lassen, wenn dies nicht zu Maßnahmen im Jahr 2020 führt. Wir schlagen vor, dass Sie Ihre Pläne für das kommende Jahr eingehend dahingehend unter die Lupe nehmen, ob sie die drei oben genannten und für die Transformation entscheidenden Punkte in geeigneter Weise berücksichtigen. Falls nicht, sollte die erste Maßnahme im neuen Jahr sein, dies entsprechend zu ändern.

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