In Zeiten der Pandemie und weltweiter Proteste für „Racial Justice“ scheint das Thema Transformation wichtiger denn je zu sein. Echter Wandel erfordert allerdings auch eine neue Mentalität auf der Führungsebene. Um die Widerstandskraft und Robustheit aufzubauen, die erforderlich sind, um ein Unternehmen durch diese unruhigen Zeiten zu führen, bedarf es eines Ansatzes, der sich zentral am Menschen orientiert.

Für unsere neueste Studie mit dem Titel „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“ haben wir mit 500 Verantwortlichen für das Thema Transformation aus den USA, Großbritannien, Deutschland und China gesprochen. Dabei stellte sich heraus, dass die Unternehmen, denen der Wandel am besten gelang, fünf gemeinsame Eigenschaften haben und dabei den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen:

Basierend auf unserer Studie sind das die fünf Führungseigenschaften, die erforderlich sind, um Ihr Unternehmen in diesem Jahr neu zu beleben und neu auszurichten:

1. Stimmen und Meinungen aus dem ganzen Unternehmen berücksichtigen

Führungskräfte neigen dazu, sich selbst als die wichtigste treibende Kraft von Veränderungen zu sehen. Tatsächlich kann eine Transformation so aber nicht funktionieren. Eine zentrale Führungseigenschaft, die wir im Rahmen unserer Studie in jeder der vier Regionen gefunden haben, ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter in geeigneter Weise einzubinden. Damit meinen wir, dass die Ideen, die Meinungen und das Feedback aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens Gehör finden sollten, um eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen und entsprechendes Engagement zu entwickeln. Führungskräfte, die dies umsetzen, haben erkannt, dass es häufig nicht das oberste Führungsteam ist, das den Wandel am effektivsten vorantreibt, sondern die mittlere Managementebene. Die Mitarbeiter zu ermuntern, Ideen einzubringen und an der Gestaltung des Wandels aktiv mitzuwirken, ist ein Schlüsselelement der Unternehmenstransformation.

2. Empathie zeigen

Empathie ist an sich kein neues Konzept. Es geht darum, zu verstehen, wie Menschen mit der Unsicherheit umgehen, die durch Veränderung entsteht. In Zeiten stetigen Wandels müssen Transformationsverantwortliche dementsprechend nachvollziehen, welche Empfindungen dies bei ihren Mitarbeitern auslöst, und sie müssen ihnen helfen, mit diesem Wandel zurechtzukommen. Im gegenwärtigen Kontext bedeutet dies, die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, die Arbeit im Home Office zu fördern und zu erleichtern, sowie umfassende Desinfektions- und Schutzmaßnahmen für die Mitarbeitenden zu ergreifen. Vor allem bedeutet es aber auch, die Mitarbeiter emotional zu schützen, ihre Gefühle zu verstehen und anzuerkennen, dass Veränderung für sie mit Ungewissheit verbunden ist. Führungskräfte müssen Empathie zeigen und Sicherheit sowie Veränderungsbereitschaft ausstrahlen. Nur so können sie bei den Mitarbeitern Vertrauen aufbauen und ihnen vermitteln, dass sie in der Lage sind, den Wandel sicher zu managen, selbst wenn dieser zum Regelfall wird.

Dass man (mehr) Empathie für die Mitarbeiter zeigen sollte, wurde besonders von Führungskräften in Großbritannien und Deutschland hervorgehoben.

3. Agilität und Neugier zulassen

Agilität hilft Unternehmen grundsätzlich dabei, neue Richtungen einzuschlagen und auf unterschiedliche Weise Werte zu schaffen. Aber um überhaupt die Ideen zu entwickeln, aus denen sich dann diese neuen Richtungen herauskristallisieren, bedarf es Neugier. Die Neugier ist es, die Führungskräfte veranlasst, neue Dinge auszuloten und auszuprobieren. Agilität wiederum ermöglicht ihnen, sich neue Abläufe und Verfahren schnell zu eigen zu machen. Zusammengenommen bilden beide Aspekte eine durchschlagskräftige Kombination.

Wir haben erwartet, dass Agilität besonders in China erhebliche Bedeutung beigemessen werden würde. Als wir unsere Untersuchung durchführten, war COVID-19 dort bereits in vollem Maße ausgebrochen, und den Führungskräften war klar, dass sie als Reaktion auf die Pandemie vollkommen neue Wege würden beschreiten müssen. Aber auch in allen anderen Regionen war dieser Aspekt essenziell und eng mit der gefühlten Fähigkeit der Führungskräfte verknüpft, ihr jeweiliges Unternehmen durch eine globale Krise zu steuern.

4. Andere in ihrer Entwicklung unterstützen

Führungskräfte von heute müssen dezidierte Ansätze entwickeln, um die Entwicklung von Agilität umfassend zu fördern und die gesamte Belegschaft für das digitale Zeitalter zu rüsten, ohne jemanden zurückzulassen. Dieses Bekenntnis zur Entwicklung von Talenten wurde überall hoch angesiedelt, insbesondere in China und den USA. Auf Grundlage der Erkenntnis, dass Transformation ein hohes Maß an persönlicher Weiterentwicklung verlangt, sollten Führungskräfte die Entwicklung anderer aktiv unterstützen und eine „Fail-Fast & Learn“-Mentalität verankern, bei der experimentiert werden darf und Fehlschläge erlaubt sind. Nur dadurch erhalten sowohl die einzelnen Mitarbeiter als auch das Unternehmen als Ganzes die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln – denn sinnvollere individuelle Beiträge sind ausschlaggebend dafür, dass das Unternehmen seine Ziele besser und schneller erreicht.

5. Auf Kurs bleiben

Die Führungskräfte, die sich am optimistischsten zeigten, haben sich auf eindrucksvolle Weise der persönlichen Weiterentwicklung verschrieben, wobei sich viele stark mit der Wachstumsmentalität („Growth Mindset“) identifizieren, die erstmals von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck untersucht und beschrieben wurde. Nach Überzeugung dieser Führungskräfte können sie ihre eigenen Talente und Fähigkeiten durch Einsatz, Ausdauer und Fortbildung weiterentwickeln und optimal zur Entfaltung kommen lassen. Und sie glauben, dass dies auch für diejenigen gilt, mit denen sie arbeiten. Besonders ausgeprägt ist diese Sichtweise in den USA und Großbritannien. Auch im Kontext von COVID-19 werden die Führungskräfte, die in der aktuellen Situation auf das Zusammenspiel von persönlicher Entwicklung und Optimismus setzen und die schwierige Lage als Lerngelegenheit begreifen, aus der Krise gestärkt hervorgehen und besser in der Lage sein, einen Weg vorwärts zu finden.

Wie geht es weiter?

Unsere Studie zeigt, dass die genannten individuellen Führungseigenschaften von großer Bedeutung sind. Allerdings wissen diejenigen, die sie besitzen, auch  sehr genau, dass das Individuum bei einer Transformation weniger zählt als das Kollektiv. Die betreffenden Führungskräfte sehen sich selbst gut gerüstet, um die Zusammenarbeit und das Engagement aufzubauen, die funktionsübergreifend für einen wirklichen Wandel erforderlich sind.

Nach der Pandemie wird die Lage noch komplexer sein – im Moment gibt es keine Gewissheiten. Als Folge läuft eine Transformation in zwei Geschwindigkeiten ab, was Führungskräfte noch stärker unter Druck setzt. So versuchen sie zum einen, einen Wandel anzustoßen, um die inmitten der Disruption vorhandenen unmittelbaren Bedürfnisse zu erfüllen, und zum anderen eine Transformation umzusetzen, durch die ihre Unternehmen fit für die Zukunft werden. Nur eines von beiden wäre schon schwierig genug; einen Wandel in zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist jedoch eine besondere Herausforderung und der Grund, weshalb eine moderne Art der Führung heute so wichtig ist. Unserer Überzeugung nach werden die beschriebenen Eigenschaften in den vor uns liegenden schwierigen Zeiten noch bedeutsamer werden. Unternehmen sind immer noch fast ausnahmslos durch Silos gekennzeichnet. Und trotz jahrelanger Anstrengungen, sie abzubauen, stellen diese Silos bei einer Transformation weiterhin immense Hindernisse dar. Sie machen es teilweise sogar bereits schwierig, nur zu definieren, was wirkliche Zusammenarbeit bedeutet.

Zusammenarbeit bedeutet nicht einfach „Kooperation“, sondern das Einbringen und Zusammenführen verschiedener Standpunkte, das Aufbrechen althergebrachter Normen und das Ausloten von Möglichkeiten. All dies kann unbequem sein. Unternehmen müssen daher häufig behutsam vorgehen, sie bilden spezielle Teams, die neue Arbeitsweisen entwickeln sollen. Dies kann aber nur dann geschehen, wenn der Prozess vollkommen transparent, empathisch und interaktiv ist – und wenn alle etwas lernen können.

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