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Prophet’s latest thinking from across the industry

Prophet News

Adweek talks to Michael Dunn about Prophet's annual "Prophet for Nonprofit Day," where the firm suspends client work for a day and dedicates all its resources to helping local nonprofits grow better. Continue reading →

Published 07-20-2016
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Be the first to know when new thinking is published! Add our RSS feed to your favorite reader.

Prophet News

Charlene Li, principal analyst at Altimeter, a Prophet company, talks to CNBC's Josh Lipton about challenges facing Japanese messaging app Line. Continue reading →

Published 07-14-2016
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Is Blue Cross Blue Shield a Relevant Brand?
Published 07-08-2016
Vistaprint’s Balanced Business Growth Strategy
Published 06-28-2016
How Insurers Can Win on the Healthcare Exchange
Published 06-17-2016
Goodbye B2B, Welcome B2Human
Published 06-10-2016
How To Guide Your Company’s Digital Transformation
Published 06-06-2016
Prophet News

Der pragmatische Ansatz erfordert, dass bei der Markenführung ein klarer Fokus gefunden und beibehalten wird. Die Marken-Vision ist hierfür der leitende Maßstab - sie gibt vor, wofür Ihr Unternehmen steht, wie sich Ihre Kunden fühlen und Ihre Mitarbeiter verhalten sollen Continue reading →

Published 05-31-2016
Prophet News

Warum sich Gesundheitsdienstleister so schwer tun, den Patienten tatsächlich in den Mittelpunkt zu stellen ­– Ergebnisse einer Studie aus den USA. Continue reading →

Published 05-25-2016
Prophet News

Engagement Manager Maria Tazi writes about how millennials define healthcare differently than other generations in MM&M. Continue reading →

Published 05-22-2016
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Prophet News

Prophet is named to Forbes’ list of America’s Best Management Consulting Firms 2016. Continue reading →

Published 05-05-2016
More about Michael Dunn and Chan Suh
Key Elements for Building A Content Strategy

In this webcast, Omar Akhtar and Mat Zucker discuss findings from their content strategy report which helps companies decide which content archetype is best suited to help them deliver on a customer need, while meeting a business goal as well. Learn the sequence of steps that build upon this archetype to create a formalized content strategy that minimizes content waste, aligns multiple teams around a common vision, and helps them deliver on a unified customer experience. View the recording: Key Elements For Building a Content Strategy View the report: Key Elements For Building a Content Strategy View the presentation Slides. Continue reading →

Published 04-24-2016
More about Mat Zucker and Omar Akhtar
The Brand Relevance Index: Brands Consumers Can’t Live Without

We asked more than 10,000 U.S. consumers just that - and their answers, both expected and surprising, led to Prophet's first ever Brand Relevance Index. The Brand Relevance Index ranks the brands who best connect, engage and inspire their customers. At Prophet, we believe that relevance is the most reliable indicator of a brand's long-term success. It's not enough to be relevant to a consumer at any one moment in time. A brand must earn and re-earn consumer loyalty at every point throughout the customer journey - again, again, and again. A brand must be relentlessly relevant. This webinar featuring Prophet's Chief Growth Officer, Scott Davis and Associate Partner, Jesse Purewal, will discuss the Brand Relevance Index, companies that were ranked highly by consumers and key takeaways that will help you build a relentlessly relevant brand. To hear the audio that accompanies these slides, watch a recording of our webinar here: To view the Brand Relevance Index, click here: To learn about the 4 principles of relentlessly relevant brands, click here: To understand the themes consistent among the Top 50 Brands, click here: Continue reading →

Published 01-25-2016
,Das Vertrauen in Banken ist erschüttert'

Interview mit Tosson El Noshokaty, Partner im Berliner Büro der US- Strategieberatung Prophet Continue reading →

Published 08-11-2014
A Case for Brands as Assets: Acquired and Internally Developed

A patently obvious contradiction exists in the canon of accounting standards that regulate global financial statements. It emerged from a decade of unfinished standard improvement and evolution and is sustained, primarily, because the need to bring two standards into conformity has not been seen as a priority. The financial crisis of 2007/08 precipitated changed priorities in standard modification and these changes were essential to improving financial reporting and some reordering of the research program was justified. But more than 5 years later the contradiction, enshrined in the standard that regulates the reporting of acquired intangibles and the status of internally generated intangibles remains unresolved. Thus, rather like electrons which can be in two places at once, these two standards cause intangibles to have simultaneous conflicting forms. In this article we will explain the contradiction and how it came about and make a case for it to be resolved. We will comment on the related problems associated with reliable measurement and finally, cover the oddity of impaired intangibles dealt with as delinquent costs when those which gain in value are ignored. To read this article in full, click "Download the PDF" to on the right side of this screen. Continue reading →

Published 06-13-2014
The Customer Experience Imperative

Customers have won: The digital transformation of the last 20 years has enabled ever better products. And through search and social networks, people now have the ability to quickly find what they want, whenever they want it. They demand the best total experience they can buy. Brand recognition matters less, while the reliable delivery of brand promise means more. To win customers, you have to offer them a distinctly better experience, and the economic advantage is in being able to deliver it cost effectively. Creating and delivering a better experience for customers is the new growth imperative. Getting it right is not the same as not getting it wrong. Yes, you have to manage the quality of your customers’ experience, and know their expectations. But the most successful companies are those that have reimagined customer experience and created breakthroughs of seamlessness, persuasiveness and delight. How do you create those breakthroughs? Listen quietly outside your company and talk loudly inside. Insights don’t come from internal analysis; they come from deep customer understanding. Breakthroughs are then brought to life through inspired creativity that knits together all of the human, physical, and digital interactions, creating one holistic omni-channel experience. And they are delivered through the careful design of support systems – CRM, operations, suppliers, infrastructure, organization and culture – needed to make the experience real. It isn’t easy. But there is no other way. Ultimately, delivering a brand’s promise is about alignment, rallying the entire company behind the banner of serving customers better. The vision for a breakthrough customer experience may come from the top, but it has to be delivered by the whole organization, in every layer. Often lower-level employees play the most important role. In the end, the ability to support a seamless customer experience depends on how well aligned the organization was at the beginning. At Prophet, we have four rules for creating better customer experiences: START WITH THE CUSTOMERS’ JOURNEY, NOT WITH YOUR PROCESS See the world through the eyes of your customers, and map their emotional and functional journey as they consider, purchase, use and service your category. Different customers may follow different paths, so choose carefully which customers you want to serve. What stages in their journey are best served by your company’s touch points? Where are there speed bumps? Do your customers’ experiences reflect your brand values? Your organization may be surprised to see that critical stages in your customers’ path are outside the direct influence of your company, and that they intersect only briefly. How do you engage in these moments? MEASURE THE CUSTOMERS’ JOURNEY Economic advantage comes from delivering a great customer experience cost effectively. To do this it is helpful to quantify both the importance of each stage of the journey to the customer, and how well your touch points are serving customers’ needs and supporting brand values. At this point, don’t sweat the details; just get a rough sense of where to focus. There may be an obvious mismatch between the areas of opportunity and where your organization is focused. ENVISION THE FUTURE IN A WAY THAT IS DISTINCT FOR YOUR COMPANY Then ask how your customers’ experience could be easier, more delighting, offer more value and be more distinct. Where are the biggest opportunities for improving the overall experience, the essential touch points? How could you make parts of the experience better reflect the values of your brand, creating signature touch points, which are unique to your company? Envision the new experience in a simple prototype that ties together the human, physical, and digital interactions to make the new customer experience strategy tangible to your company. Show the organization where it is going in a way that is coherent and compelling, and make clear the role that each department will play in the transformation. MAINTAIN THE CUSTOMER EXPERIENCE STRATEGY THROUGH EXECUTION Delivering a breakthrough customer experience will require close collaboration across your organization. It will be developed in stages: Some touch points may be redesigned immediately, but some may take years to achieve the full breakthrough. The organization will need to be reminded of where it is headed, and to be responsive to changes in the market while staying focused on the vision. Customers have won, so companies that offer better customer experiences are winning too. Experience has now surpassed communication as the most powerful way to build brands. It is no longer what you say; it is what you do. By delighting customers through a better experience, you build loyalty and word of mouth recommendation, and you grow. For more on this topic, please visit Continue reading →

Published 05-12-2014
The New Brand Normal - It's Really Not So New, And It's Anything But Normal!

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Published 03-20-2014
More about Scott M. Davis
The Key To Spotify’s Brand Relevance: Customer Obsession
Published 07-22-2016


Prophets senior management team has authored numerous books on brand and marketing.

The Power of Disney’s Magical Brand Experience in China
Published 07-18-2016
The Current State and Future Outlook of Livestreaming
Published 07-12-2016
Learning from a Life Lived Abroad
Published 07-06-2016
Loyalty Programs Suck Because Brands Are Selfish
Published 06-27-2016
Microsoft + LinkedIn? Think Intranet 10.0
Published 06-15-2016
8 Simple Rules for Fostering Employee Engagement

How to build an employer brand that boosts overall performance. Continue reading →

Published 06-08-2016
5 Reasons Millennials Will Shop at 365 by Whole Foods
Published 06-02-2016
Prophet News

Partner Mat Zucker shares advice for how copywriters just starting out can succeed in today's world of content marketing. Continue reading →

Published 05-31-2016
More about Mat Zucker
Accelerating Adoption and Adherence via Digital Pharmaceutical Marketing
Published 05-24-2016
Prophet News

Viele Manager bezeichnen ihr Unternehmen und ihre Marken allzu gern als kreativ. Allerdings schaffen Sie es selten, ihre Kunden tatsächlich zu begeistern. Continue reading →

Published 05-18-2016
Prophet News

Brian Solis, principal analyst at Altimeter, a Prophet company, shares the six stages of digital transformation with Huffington Post. Continue reading →

Published 05-03-2016
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Social Media Employee Advocacy: Tapping Into the Power of an Engaged Social Workforce

The use of employees to advocate on behalf of their brand is nothing new, but a combination of market forces and growing comfort with social business has created a tipping point for the growth of formalized Employee Advocacy programs. In the latest Altimeter, a Prophet Company report, Ed Terpening and Aubrey Littleton surveyed brands to understand their motivations for investing in them; employees to understand what motivates them to share information about work; and finally, consumers, to learn how shared content resonates with them and how it effects their actions and impressions. In this webcast, Ed and Aubrey reveal key research findings from the report and offer recommendations for brands that seek to adopt formalized employee advocacy programs. To hear the audio that accompanies these slides, watch a recording: View the full report: Social Media Employee Advocacy: Tapping Into the Power of an Engaged Workforce Continue reading →

Published 04-07-2016
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Three Trends Disrupting the Insurance Industry

And some ‘what if’s’ that they spark in thinking about future strategies Disruption. From healthcare reform to competition from more nimble, non-traditional players like Google, the insurance industry is under increasing pressure to rethink and reimagine its future even as the ground shifts beneath it. As we advance into 2016, three trends promise the continuing ‘Uber’ization of the industry. Those who can respond in a way that gets them ahead of consumer needs will be the winners. #1 Let’s Talk “Friendsurance” The industry needs to wake up! It’s been neglecting the millennial generation, a group who have an entirely different context for what influences their choices. And to borrow a phrase, it’s not your father’s insurance they’re looking for. Look no further than Uber, Amazon and it’s Prime platform, Google and Facebook, to understand the forces that have shaped this generation. The millennials don’t anticipate their lives to be as prosperous and linear as their parents’ and that’s helping to spur the evolution of the sharing economy. Think travel and hospitality, where AirBNB dominates without owning a single property. Think financial services, where micro-financing and crowdfunding are providing access to capital in a way traditional sources never did. What if a peer-to-peer insurance model was devised under which friends and family could pool the risk for affordable new alternative products? #2 Traverse the Data Divide Big Data keeps getting bigger and bigger and the insurance industry can’t escape the challenges it poses on every front: analysis, capture, curation, search, sharing, storage, transfer, visualization, and privacy. The pressure of it all has created a huge divide between those that find ways to harness it all in significantly new and different ways and…those that don’t. What if Google decided to flex its muscle (again) and turned its vast knowledge of societal trends, personal data and geo-specific data to create products that can mimic what underwriters do? #3 Exchanges as the New Norm The web has been the great enabler of the exchange-style businesses that search, find, share and recommend tailored products and services. The consumer exchange has had a profound impact on health insurance, and employer exchanges are not far behind. Healthcare consumerism starts with giving people the power to choose the right plan and the right price – when, where and how they want it. What if there was a LendingTree-style business model for life insurance? Prophet brings the thinking and the tools together to help insurance leaders ranging from American Family to United Healthcare to Zurich anticipate and act on trends like these to build strong brands and businesses. For a look at how your organization can break through the disruption and get ahead of the curve, read here. Continue reading →

Published 11-23-2015
More about Andrew Pierce
Interview: „Wenn der Imagetransfer zum Bumerang wird, verliert Sponsoring seinen Sinn“

„Wenn der Imagetransfer zum Bumerang wird, verliert Sponsoring seinen Sinn“ Der Korruptionsverdacht gegenüber der Weltfußball-Organisation Fifa, die sozialen Proteste in Brasilien und die Ausbeutung der Gastarbeiter in Katar schrecken die WM-Sponsoren auf. Die Konzerne fürchten um ihren Ruf. Marketingexperte Felix Stöckle erklärt im Interview, welchen Sinn das Sponsoring von Großveranstaltungen überhaupt noch macht, welches Reputationsrisiko besteht und wie Verbraucher die Unternehmen zum Umdenken bringen. Frage: Ist das teure Sponsoring bei Weltmeisterschaften für bekannte Marken noch zeitgemäß? Sind die erhofften Effekte überhaupt messbar? Felix Stöckle: Grundsätzlich ist Sportsponsoring sicherlich weiterhin ein zeitgemäßes Mittel der Kommunikation. Die Zahlen der WM in Brasilien belegen diese Aussage. Danach haben die 20 größten Sponsoren rund 1,4 Milliarden Dollar gezahlt – 10 Prozent mehr als vor vier Jahren in Südafrika. Doch die Wirkung des Sponsorings ist umstritten, viele Konzerne stochern offenbar im Nebel. Rund die Hälfte der Sponsoren hat keine Technik, um die Effekte zu analysieren, zeigen Untersuchungen. Die Sponsoren können wichtige Kennzahlen, wie etwa „cost per reach“ oder „sales per Dollar spent“ nicht messen. Damit ist der den Return on Investment (ROI) ihres Sponsorings, also der Nutzen für das Unternehmen bzw. die Marke, recht unklar. Zudem fürchten Adidas, Sony oder Visa um ihren Ruf. Sie wollen nicht mit den Korruptionsvorwürfen gegen die Weltfußball-Organisation Fifa in Verbindung gebracht werden. Genau. Das Problem ist nicht das Sponsoring an sich, sondern – wie im Fall der Fußball-Weltmeisterschaft – eher das Sponsoring von Organisationen oder Veranstaltungen, die hochgradig unter Korruptionsverdacht stehen. Zudem schaffen Großveranstaltungen dieser Art selten nachhaltige Strukturen. Auf der einen Seite werden teure Stadien gebaut, die eigentlich niemand braucht, auf der anderen Seite hungern viele Menschen und leben in großer Armut. Oder es sterben viele Menschen beim Bau dieser Stadien und der dazu gehörigen Infrastruktur wie in Katar. Das kann und darf den Sponsoren nicht egal sein. Denn wenn der erhoffte positive kommunikative Imagetransfer am Ende zum Bumerang wird, verliert das Sponsoring seinen Sinn und wird zum Imageschaden. Adidas und Sony haben diesen Zusammenhang gerade betont und beweisen damit, dass sie die Kritik der Verbraucher ernst nehmen und entsprechend handeln. Diese nachdenkliche Reaktion werden die Menschen garantiert honorieren. Wie genau funktioniert der Imagetransfer vom Sport auf die Marken? Die kommunikative Kraft des Sportsponsorings liegt in der hohen Emotionalität. Man muss sich ja nur die Kommentatoren eines Endspiels anhören, auf eine Fan-Meile gehen oder sein eigenes Verhalten während eines wichtigen Spiels beobachten. Das ist ein emotionaler Ausnahmezustand. Diese Emotionalität gibt es nur im Sport. In dieser aufgeputschten Situation werden uns die Sponsoren präsentiert. Man muss kein Neuromarketing-Experte sein, um den entsprechenden Effekt, dem wir uns nur bedingt entziehen können, zu begreifen. Genau in dieser Emotionalität liegt die kommunikative Kraft des Sportsponsorings. Denken viele Menschen nicht an Verschwendung, wenn sie beobachten, wie das viele Geld bei den Events versickert? Ich glaube, da sind wir als Menschen „schizophren“. Grundsätzlich würden wir den Bau von Stadien in ärmsten Ländern sowie den Tod von Menschen als vollkommen unangemessen bezeichnen. Auf der anderen Seite vergessen wir alle diese Informationen spätestens dann, wenn wir vor dem Fernseher sitzen und der Anpfiff erfolgt. Dann befinden wir uns in einem emotionalen Tunnel. Doch nach dem Abpfiff sind die Begleitumstände wieder präsent. Ich beobachte, dass eine zunehmende Anzahl von Menschen die Umstände zunehmend kritisch betrachten und nicht mehr bereit sind, diese zu akzeptieren. Entsprechend genau gilt es daher für Unternehmen und Marken den Gesamtkontext eines Sponsorings zu betrachten. Es wundert mich, dass die Sponsoren erst jetzt wirklich aufwachen und versuchen Einfluss auf die Organisatoren auszuüben. Das war mehr als überfällig. Damit erweist sich, dass Konsumenten etwas bewegen können. Wir sind mündige Bürger und haben auf Konzerne und deren Marken großen Einfluss. Kluge Unternehmen hören ihren Verbrauchern zu und ziehen die richtigen Konsequenzen – zum Vorteil für alle Beteiligten. Können WM-Marken durch Proteste gegen soziale Not beschädigt werden? Natürlich. Hier entsteht der befürchtete Imageschaden, vor dem alle Sponsoren Angst haben. Allerdings ist die Frage, wie nachhaltig dieser negative Effekt ist. Das hängt sicherlich auch von der Stärke der jeweiligen Marke ab. Wer erinnert sich noch an die Arbeiter, die in der Apple-Fabrik in China Selbstmord begangen haben. Kaum ein Apple-Fan hat daraus Konsequenzen gezogen. Und das Ganze scheint mittlerweile fast vergessen zu sein. Brasilien, Russland, Katar - gibt es ein politisches Reputationsrisiko für WM-Sponsoren? In Brasilien ist das Problem weniger ein politisches, als ein soziales. Im Fall von Russland kann man sicherlich von einem politischen Problem sprechen. In Katar ist es vor allem das autoritäre Regime, das Gastarbeiter ausbeutet und deren Tod in Kauf nimmt, um sich selber auf die Agenda der Welt zu hieven. Zudem fragt man sich, welchen Sinn es macht im Hochsommer Weltmeisterschaften in einem Wüstenstaat auszurichten. Welche Rolle spielen die Themen Nachhaltigkeit und Wertmanagement in der Markenstrategie? Grundsätzlich einen sehr hohen. Deshalb muss jedes Sponsoring auch immer als Teil der übergeordneten Customer Experience betrachtet werden und sich nahtlos in diese einfügen – inklusive aller Aktivierungsmaßnahmen. Gleichzeitig muss das Sponsoring auf die Marke und ihre Werte einzahlen. Deswegen sponsert ja auch eine Sparkasse kein Golfturnier und eine Privatbank kein Volksfest. Was können Verbraucher tun, um gegenüber Sponsoren ihren Unmut gegen Korruption und Ausbeutung zu artikulieren? Das Internet bietet den Menschen hervorragende Möglichkeiten, ihren Protest lautstark und wirkungsvoll zu verbreiten. In Blogs und Foren diskutieren Nutzer die kritischen Umstände der Weltmeisterschaft und die Verbindung zu den Sponsoren. Diese Markenkommunikation lässt sich von Unternehmen nicht mehr kontrollieren und kann deren Reputation schwer beschädigen. Je größer die Lücke zwischen den Werten einer Marke - etwa Freiheit und Gleichheit - und der Realität wird, desto heftiger und zynischer werden die Kommentare ausfallen. In der Welt des Internets muss eine Marke wahrhaftig und transparent sein, wenn sie erfolgreich bestehen will. Die Manager sollten in den Dialog mit dem Verbraucher treten, dessen Kritik und Werte ernst nehmen und handeln. Unternehmen, die diesen Wertewandel beachten und ihre Markenstrategie entsprechend anpassen, erarbeiten sich so einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil. ............................................................ Das Interview führte Andreas Nölting Continue reading →

Published 06-23-2014
More about Felix Stöckle
Zur Neugestaltung von Kundenerlebnissen gibt es keine Alternative

Zur Neugestaltung von Kundenerlebnissen gibt es keine Alternative Kunden stehen heute in zweifacher Hinsicht besser da als noch vor zwei Jahrzehnten: Der digitale Wandel hat einerseits eine permanente Verbesserung von Produkten ermöglicht. Andererseits finden Kunden im Internet und über soziale Netzwerke heute schneller und jederzeit, was sie suchen. Sie wollen außerdem für ihr Geld das insgesamt beste Kundenerlebnis. In der Folge ist die Bekanntheit von Marken weniger wichtig – vielmehr geht es darum, die gegebenen Markenversprechen zuverlässig einzulösen. Um neue Kunden zu gewinnen, müssen Sie ihnen ein optimiertes Kundenerlebnis bieten. Ihr wirtschaftlicher Vorteil entsteht durch die kosteneffiziente Umsetzung dieser Optimierung. Für zukünftiges Wachstum ist die Transformation von Kundenerlebnissen unerlässlich. Diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, bedeutet nicht einfach, keine Fehler zu machen. Sie müssen dazu die Qualität der Kundenerlebnisse selbst in die Hand nehmen und ihre Erwartungen voll und ganz verstehen. Die erfolgreichsten Unternehmen haben eine Vision für ideale Kundenerlebnisse entwickelt und entlang der verschiedenen Berührungspunkte mit Ihrer Marke eine stimmige, überzeugende und befriedigende Kette etabliert. Wie ist das möglich? Hören Sie Ihren Kunden extern aufmerksam zu und nennen Sie intern die Dinge beim Namen. Die wichtigen Einblicke gewinnen sie nicht durch den Blick nach innen, sondern durch ein echtes Verständnis von den Bedürfnissen Ihrer Kunden. Die Transformation wird dann durch Kreativität zum Leben erweckt, die sämtliche zwischenmenschlichen und digitalen Interaktionen berücksichtigt, so dass ein ganzheitliches Erlebnis über alle Kanäle hinweg entsteht. Der Wandel wird durch sorgfältig konzipierte Support-Systeme umgesetzt und erlebbar: CRM, Arbeitsabläufe, Lieferanten, Infrastruktur, die Organisation und Unternehmenskultur. Leicht ist das nicht. Doch es gibt keine Alternative. Unterm Strich geht es beim Einlösen des Markenversprechens um die Neuausrichtung des gesamten Unternehmens an der Zielsetzung, Kundenorientierung jederzeit zu leben. Die Vision für ein ideales Kundenerlebnis kommt von der Unternehmensführung, muss aber in der gesamten Organisation, auf allen Ebenen umgesetzt werden. Oft spielen die Angestellten auf den unteren Ebenen die wichtigste Rolle dabei. Letztendlich hängt die Gestaltung von jederzeit stimmigen Kundenerlebnissen davon ab, wie konsequent sich das Unternehmen gleich zu Anfang an dem neuen Ziel orientiert hat. Prophet hat zur Optimierung von Kundenerlebnissen vier Grundregeln etabliert: 1. Betrachten Sie zunächst den Customer Journey mit allen Kontaktpunkten – nicht Ihre internen Abläufe Sehen Sie die Welt aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden. Dokumentieren Sie die Kette der Berührungen - sowohl in emotionaler als auch funktionaler Hinsicht - während sie Ihre Produkte für den Kauf in Betracht ziehen, erwerben, verwenden und unter Umständen Ihren Kundendienst in Anspruch nehmen. Die einzelnen Kunden schlagen unterschiedliche Wege ein, deshalb müssen Sie sich genau überlegen, auf welche Kundengruppen Sie sich fokussieren wollen. Welche Stationen ihrer Erlebniskette werden von den Kontaktpunkten Ihres Unternehmens am besten bedient? Wo stehen die Hürden? Spiegeln die Erlebnisse Ihrer Kunden Ihre Markenwerte wider? Sie werden vielleicht überrascht feststellen, dass kritische Stationen entlang des Customer Journey außerhalb Ihres direkten Einflusses liegen und dass sich Kundenerlebnis und Ihre Marke nur kurz überschneiden. Wie interagieren Sie mit Ihren Kunden genau in diesen entscheidenden Momenten? 2. Analysieren Sie die Berührungspunkte mit Kennzahlen Wirtschaftliche Vorteile ergeben sich dadurch, dass herausragende Kundenerlebnisse kosteneffizient erzielt werden. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, die Bedeutung jeder Station der Customer Journey zu quantifizieren. Außerdem gilt es festzustellen, wie effektiv Ihre Touchpoints die Kundenbedürfnisse erfüllen und Ihre Markenwerte vermitteln. In diesem Stadium sollten Sie nicht auf Details eingehen, sondern eine grobe Vorstellung von Ihrer neuen Ausrichtung erhalten. Möglicherweise stellen Sie eine deutliche Diskrepanz zwischen den existierenden Chancen und dem bisherigen Fokus Ihres Unternehmens fest. 3. Entwickeln Sie Ihre eigene Zukunftsvision Fragen Sie sich, wie Sie die Erlebnisse Ihrer Kunden leichter, angenehmer, wertvoller und individueller gestalten können. Wo liegen die größten Chancen, um die wesentlichen Touchpoints und somit das gesamte Kundenerlebnis zu verbessern? Wie könnten einzelne Kontaktpunkte die Werte Ihrer Marke besser reflektieren, beispielsweise durch einzigartige Berührungspunkte, die charakteristisch für Ihr Unternehmen sind? Konzipieren Sie das neugestaltete Erlebnis in einem einfachen Modell, das sämtliche Interaktionen – on- und offline - miteinander verknüpft, um so die Neuausrichtung für Ihr Unternehmen greifbar zu machen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern das Ziel auf verständliche und überzeugende Weise und erklären Sie, welche Rolle jede Abteilung bei der Transformation spielt. 4. Bleiben Sie bei Ihrer Strategie der gelebten Kundenorientierung Für die Gestaltung von optimalen Kundenerlebnissen ist eine enge Zusammenarbeit in Ihrem gesamten Unternehmen erforderlich. Der Wandel erfolgt schrittweise: Bestimmte Touchpoints werden möglicherweise sofort neu gestaltet, für andere wiederum werden Sie Jahre brauchen. Erinnern Sie Ihre Mitarbeiter falls nötig an die Zielsetzung - reagieren Sie gleichzeitig auf Marktänderungen, ohne dabei die Vision aus den Augen zu verlieren. Kunden sind im Zeitalter von Echtzeit-Empfehlungen die Gewinner. Unternehmen mit einer besseren Kundenorientierung sind ebenfalls auf der Gewinnerseite. Beim Aufbau von Marken haben reale Kundenerlebnisse die Kommunikationsmaßnahmen abgehängt. Heute zählt nicht mehr was Sie sagen, sondern was Sie tun! Indem Sie Ihre Kunden überzeugen, gewinnen Sie nicht nur loyale, sondern durch Empfehlungen auch neue Kunden und erreichen somit Wachstum für Ihr Unternehmen. Continue reading →

Published 05-19-2014
Driving Organic Business Growth

Growth is simply a word until you execute against it. So why do so many growth strategies fail to take hold? Many companies fail to overcome the gap that exists between identifying where to drive growth and how to execute against it. Filling this gap requires understanding sources of customer demand and developing a plan to execute against them. At Prophet, our unique approach to driving growth is based on a simple but often overlooked insight - companies don't drive growth; customers do. Using our proprietary Demand Map, we help you map consumer demand and translate that into an effective execution plan. In other words, we not only help you identify where to go to drive growth, but how to get there. For more, visit Continue reading →

Published 04-30-2014
5 Essentials for Organic B2B Growth

B2B Growth leaders such as Avery Dennison, GE Healthcare and Pentair share a few common essentials that are the key to their success. They prioritize meaningful innovation. They target customers who appreciate value and are willing to pay more for it. They create and deliver solutions that are hard to duplicate. Accomplishing this takes hard work, a belief in profitable growth and an unrelenting focus on the underlying needs of customers. Put simply, these companies think through where to play and how to win one application, one industry segment at a time. We’ve worked with B2B companies with a strong track record of sustained, profitable revenue building and have since identified five growth essentials for success: FOCUS ON YOUR CUSTOMERS’ CUSTOMERS You have to focus on the customers who are the key decision makers in the value chain. A manufacturer of labels has to think about the CPG company that determines how packages are labeled, not just the distributor. Commercial insurers need to add value to the companies seeking risk management who ultimately buy their products, as well as the brokers who sell them. Finding the right decision makers and building relationships within end customers is crucial. Their insights will ultimately drive new product and service innovation at your company. Avery Dennison put its core label business back on a sustainable growth trajectory by supplementing its distributor-focused sales effort through identifying, understanding and addressing the needs of the end customer – packaging engineers who were the drivers of packaging decorating innovation. Segment teams learned where packaging engineers played and who advised them in different industries. The Avery Dennison segment teams determined how to tailor innovation and product information to meet their requirements. By making innovation and marketing more relevant, they boosted sales. SELL SOLUTIONS When we began working with GE Healthcare, scores of different P&L centers proliferated in a siloed pursuit of revenue growth. It was common for five or more different GE Healthcare sales teams to call on the same customers, each selling a different product or service. GE Healthcare leadership recognized the need to drive a more comprehensive value proposition to spark hospital engagement, loyalty and growth. Through careful research, the company identified the three top opportunity segments to receive unified messaging, targeted innovation and a cross business sales support model. The sales organization could now work as a single team to deliver an expanded, relevant value proposition that stretched across all healthcare units. The result: Exposure to higher-level decision makers and communicating an integrated view of how GE Healthcare’s entire spectrum of products and services could work together on their behalf. START DESIGN PARTNERSHIPS WITH CUSTOMERS’ CUSTOMERS A global chemical company we work with wanted to find a more effective way to cross-sell and find higher value, comprehensive solutions for vehicle makers. To do so, it reimagined itself as a design partner, tuning into customers’ changing concerns about sustainability and emissions. Using those new insights, the company created need-based platforms that clearly defined the company’s areas of expertise and focus. It prompted vehicle makers to see them in a new light and invite them into the innovation process. R&D and technical support started to play a much bigger customer-facing role, which increased their insight into crucial, unmet needs. They were now able to focus on innovation opportunities clearly linked to market needs and their customers’ customer’s strategic growth plans. Executing on these imperatives required a new dialogue, different ways of teaming and a co-creation mindset that drove growth and created a platform for greater partnership in the future. MAKE CUSTOMER INSIGHTS THE COMMON LANGUAGE IN ALL YOUR GROWTH CONVERSATIONS Customer insights are the key to unlocking growth opportunities. Too often they’re confined to the sales person, technical support representative or market researcher who uncovered them. Successful growth companies find ways to share and disseminate insights as widely as possible and make sure those insights are codified, distributed and accessible. Sharing intelligence from sales and tech support teams — the people who hear most often about customers’ daily struggles — is especially important. The Siemens example is one of our favorite examples of a B2B company sharing customer insights. They are overcoming business unit silos and placing big bets on sector-wide opportunities such as urbanization. They’ve gathered and broadly disseminated insights about the needs of cities and governments across the globe. They’ve used these insights to create a shared view of urban opportunities with potential customers as well as with their internal stakeholders. It has turned this sector into an expansion engine that includes water management, transportation and information systems. PURSUE QUICK WINS TO BUILD MOMENTUM Quick revenue wins are crucial to any growth strategy. They build enthusiasm and fund investment for longer-term initiatives. While cost-cutting, acquisition and restructuring are important tools in improving short-term gains, they often distract from building revenue organically. Proven quick wins include selling more to your best customers, putting additional sales feet on the street or implementing judicious price increases. Pentair, a global leader in water filtering, pumps and management achieved a quick revenue-boosting win by making it easier for their customers to access solutions on the web. In just a few months, they renovated their online experience to generate tangible gains for their customers. Whatever the method, quick wins are important. They keep employees focused on the customer, build the marketing, sales and innovation competencies needed to grow even faster in the future and energize the entire team. Each B2B company is different, of course, and finding the most effective growth strategy takes careful thought and customer analysis. By starting with these five essentials, CEOs and CSOs can get a better grasp on the two core questions of profitable growth: Where should we play? And how can we win? Fred Geyer ( is a Partner at Prophet, a strategic brand and marketing consultancy that helps its clients win by delivering inspired and actionable ideas. For more information on driving smart, sustainable growth, visit Continue reading →

Published 03-18-2014
More about Fred Geyer
Prophet News

Fred Geyer, senior partner at Prophet, talks about a new Prophet study, which found that 90% of UK consumers were satisfied with the experience of visiting a clinic or doctor. Continue reading →

Published 07-20-2016
More about Fred Geyer
Prophet News

Omar Akhtar, analyst at Altimeter, a Prophet company, gives a more pracitcal solution to the cliched advice of "breaking down silos" when it comes to using marketing technology effectively company-wide. Continue reading →

Published 07-18-2016
More about Omar Akhtar
Prophet News

Prophet creates new brand and identity for Addiko Bank. Continue reading →

Published 07-12-2016
More about Joseph Gelman
Prophet News

Brian Solis, principal analyst at Altimeter, a Prophet company, shares some insight on the unique branding and marketing challenges in the beer and liquor industry. Continue reading →

Published 07-05-2016
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Customer Experience Innovation for Life Sciences Brands
Published 06-22-2016
Consumer Social Reaches a Turning Point in Life Sciences
Published 06-14-2016
Prophet News

Associate Partner Alan Casey talks about how loyalty programs are changing, and how to deliver a better experience to consumers. Continue reading →

Published 06-08-2016
More about Alan Casey
Prophet News

Consultant News announces that Senior Partner Fred Geyer has relocated to London to spearhead Prophet's European growth. Continue reading →

Published 06-01-2016
More about Fred Geyer
Prophet News

Associate Partner David Brabbins talks with Campaign Asia about how a partnership with Uber is helping Toyota digitally transform its brand Continue reading →

Published 05-27-2016
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Amazon Opens Retail Stores: What is Happening in Retail?
Published 05-23-2016
3 Lessons Learned from Instagram’s Redesign

Time for change? Lessons learned from the Instagram, Uber and other recent redesigns. Continue reading →

Published 05-12-2016
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Prophet News

1to1 Media talks to principal analyst at Altimeter, a Prophet company, Brian Solis, about ways companies can which stage of digital transformation they are in. Continue reading →

Published 05-02-2016
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[WEBCAST] The State of Consumer Healthcare: A Study of Patient Experience

There is a vital change happening in healthcare: People are demanding to be treated as savvy consumers, who deserve choices, convenience and fair prices. The same revolution of consumerism that’s shaking up the way the world buys financial services, airline tickets and groceries is finally underway in healthcare. And as healthcare options multiply, this trend will only accelerate. Providers who are ready to respond by creating a strong patient experience are going to win, and those who aren’t will be left behind. This webinar will discuss the patient experience study which was conducted to understand the consumer healthcare experience by assessing the gap between patient and providers’ expectations and perceptions, and arm institutions with the ability to assess their own organization, define a successful strategy, and deliver on it. Please listen in. To hear the audio that accompanies these slides, watch a recording of our webinar here: To view the Patient Experience Study microsite, click here: Continue reading →

Published 03-30-2016
X: The Experience When Business Meets Design

Introducing "X: The Experience When Business Meets Design," the latest book from Brian Solis, bestselling author and Principal Analyst at Altimeter, a Prophet company. In a re-imagined idea of a book, that will evoke emotion and is a unique experience on its own, X, explores why customer experience, more than any other business priority, defines a company’s brand and determines its outlook for the future. In X, Solis contends that great products, creative marketing and delightful customer experience are no longer enough to succeed. The prevalence of mobile and digital technology has reshaped customer preference and decision-marking routines. However, for many businesses, the process of product development, sales, marketing, and customer service are disjointed and rooted in the past. This is generating an experience divide that will lead to brand irrelevance in the near future. Providing a peek into how companies can create more meaningful and memorable experiences, X, illustrates the importance of empathy and why it is the "secret ingredient" to creating a unique and differentiating customer experience. In addition to learning about the importance of empathy and how it can unlock creativity and innovation, readers of X will learn: How to design a desired, meaningful and uniform experience in every "moment of truth" in the customer journey The importance of user experience (UX) in real life and executive thinking The benefits of infusing human-centered design in all you do The art of Hollywood storytelling from marketing to product design to packaging The value of various journey and experience mapping approaches X: The Experience When Business Meets Design is available through Amazon, 800-CEO-READ, Barnes & Noble and other reputable booksellers. Get your copy today. Continue reading →

Published 10-19-2015
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Prophet’s 2014 Consumer Healthcare Exchange Survey: Lessons and Opportunities

Now that the near-deafening noise surrounding the Affordable Healthcare Act’s Healthcare Exchanges has subsided, at Prophet we are eager to find out what comes next. So far, 8 million people—more than expected—have signed up through the Healthcare Exchanges, online marketplaces created as part of 2010’s Affordable Care Act. We wanted to know more about their experiences as potential customers and measure purchase reactions that were overshadowed by the raucous public debate that accompanied the first open enrollment period. But beyond the lessons we can learn from Year One, we are curious to uncover opportunities for Year Two and beyond. What are the best ways to connect with the estimated 40 million Americans who are still without health insurance? As these exchanges move past their infancy, what will it take to win new customers? To gain better insight into this important new market, we gathered the thoughts and biases of 1,000 people, 18 and over. We selected this particular group because they most resemble the population the exchange is designed for. Our methodology allowed us to measure the true experiences of consumers after the first enrollment period ended, and after the dust had settled. We believe this group represents the primary universe for purchasing through the exchanges next year and beyond. The first surprise this data yielded was that consumer experiences with the exchanges so far have been positive. Despite the intense scrutiny of website glitches, long hold times and frustrating purchase experiences, we were impressed by the number of respondents who say their experiences with exchanges so far has been good. It’s possible that the storm of negative publicity served to lower consumer expectations. It’s also possible the group we focused on, because it is younger than the general population, is more tech-savvy and better able to navigate digital experiences. This general positivity has important implications going forward as healthcare companies try to leverage word-of-mouth experiences in adding additional customers. Beyond that, this research produced four conclusions we think might benefit all companies in the healthcare ecosystem. These conclusions provide deeper insights into effective segmenting, product design and marketing strategies. *Avoid the stubborn subset While the ACA contains a mandate that most individuals must sign up for health insurance and can face a financial penalty for failing to do so, our research indicates that among those who have been uninsured for five years or more, there is still strong resistance. When we asked whether people intended to either definitely or probably buy on the exchange, 32 percent of those who had been uninsured for five years or less answered yes. Only 12 percent of those uninsured longer than five years answered the same. When the question was reversed, their answers were even stronger: 63 percent of the longer-term uninsured group said they definitely/probably won’t buy, versus 41 percent of those who have gone without insurance for five years or less. We believe these people are going to be exceedingly difficult to get on the exchange regardless of product offerings or message, and likely not worth prioritizing going forward. *Upselling is financially viable Many insurershave been reluctant to offer tiers of coverage, concerned that they will appeal only to people with greater-than-average heath problems. But our research found that many healthy people—in fact, some of the healthiest—are willing to consider trading up to higher levels of coverage, including Silver, Gold and even Platinum type plans. In other words, even people with excellent health are interested in learning about more elaborate types of coverage, indicating that there is a great deal of potential for insurance companies to tailor additional packages and polices. About 18 percent of healthier people say they would pay more for Gold coverage, compared with 16 percent of those with chronic health issues. *Consumers are baffled by subsidies We uncovered large pockets of opportunity for companies that can effectively educate consumers about key insurance issues, such as eligibility for sliding-scale subsidies. It’s an area of widespread confusion. Only 43 percent of those we surveyed who are actually eligible for subsidies are aware of that, while 21 percent of those who are eligible believe they aren’t, and the remaining 36 percent are unsure. Such misunderstanding provides a significant opportunity for companies who are able to intercept and educate consumers early on in their journey. *Millennial and Hispanic consumers offer rich possibilities As we sifted through our results to look for the best prospects for future enrollment periods, two key groups kept resurfacing. Independent Millennials: Optimistic and eager Many companies covet Gen Y consumers. And whether they’re being wooed for their tech skills or derided for their self-centeredness, it’s a group that can’t be ignored by any sector: They are 80 million strong, with spending power estimated at $200 billion annually. And because this generation contains so many healthy “Young Invincibles,” it constitutes the most profitable segment of the healthcare market. Because our research deliberately excluded those still covered by their parent’s plans, our sample tends to be a bit older, more educated and more affluent than other surveys of those in the 18-34 demographic. And while we are wary of making generalizations about a group this diverse, the data did point to some distinct similarities in wants and needs about healthcare, insurance companies and their own financial futures. First, we found this group—coming into their own financially, buying homes and starting families—to be especially positive and optimistic. Not only are they more upbeat about the process of buying insurance through healthcare exchanges (something we attribute at least in part to their digital dexterity) they tend to have a more holistic view of health. And they are very hopeful about the benefits of healthcare reform: 44 percent believe they will have more access to better care because of the ACA, compared with 28 percent of the non-Millennial sample. And 56 percent report that their experiences with the exchanges so far has been good, much higher than the 35 percent of our non-Millennial respondents. Interestingly, while Millennials are well known for their immersion in social media (and our research affirms they tend to be more trusting of people than corporations or institutions), when it comes to healthcare, it’s striking how much more likely they are to seek knowledge from family members. In fact, Millennials are twice as likely to rely on their spouses for advice and three times as likely to rely on their parents. In terms of what will motivate them to buy, it’s worth noting that while they care very much about price, they are more concerned than other segments about what that price includes. So products that make it easy for them to compares costs of one type of insurance against another are extremely appealing. But perhaps most striking of all is that 35 percent of this group told us they trust health insurance companies to do the right thing. While that might sound discouragingly low to executives at these firms, we see this as a very good start. By comparison, just 19 percent of non-Millennials agree. Win with Millennials On the surface, this is all good news for health insurance companies. Not only are Millennials one of the most desirable groups to target, they are ready—even eager—to seek out, engage with and eventually buy healthcare insurance products that are novel and appealing to them. This is an ideal time to reach out with products that educate these young consumers, accrue trust and build loyalty. *Young, Stubborn...But Interested But how to do so is tricky, and it will take careful experimentation. On one hand, we think levity and humor can be a great way to showcase a brand’s authenticity and personality. Yet the party girls and keg-standing bros used in Colorado’s ads went too far: Millennials are taking health insurance somewhat seriously. We think there may be room to speak to them in terms of wellness, prevention, a proactive set of principles and peak performance. And because many of them are being exposed to the hospital component of healthcare for the first time, often with the birth of their first child, there may be opportunities for brands to stand out based on customer experience. *The Finance Factor Understanding cost is critical. While there are signs of eagerness, this generation is more hamstrung by student debt than many others. But through forced-choice testing, we find that price is not more important than brand. So winning will require addressing barriers of affordability with more nuanced messaging. Thus far, no one has cracked the code. *Seeking Guidance We think it’s critical to draw lessons from non-healthcare companies. Many of Millennials’ favorite brands offer lessons in how to seamlessly compare products and prices, including Amazon, Yelp, Trip Advisor and Zillow. Others offer guidance in ways that is intuitive, turning complex language into easy-to-digest bites, so basic it can be consumed on mobile phone: Think of, TurboTax and My Fitness Pal, for instance. And they are enthusiastic about brands that offer simplicity, with few restrictions. Consider the success of such brands as Apple, Uber, Dollar Shave Club and T-Mobile. Acculturated Hispanics: Passionate about family The second major opportunity we see for healthcare companies are Hispanics. While this group accounts for 17 percent of the population, it represents 32 percent of the uninsured. And it’s the fastest growing ethnic group: By 2060, the U.S. Census Bureau predicts it will include 128.8 million, or 31 percent of the total population. With such a large group, generalizations can be misleading. But one group that emerged as fairly distinct was the Acculturated Hispanic segment. They are younger, somewhat more affluent and more educated than other Hispanic consumers. They are extremely enthusiastic about health insurance and describe their experience on the exchanges as positive. And most importantly, Acculturated Hispanics consider health insurance to be much more important than their counterparts, especially for their family. Yet there is a disconnect: They are less likely to follow the experience all the way through to purchase. We think this represents an opportunity for companies to supply clarity and guidance during the shopping process. This group offers especially rich possibilities for upselling. Despite being of a slightly lower socioeconomic status, they are more interested in paying for some innovations. They are 65% more likely to sign up for Platinum plans, for example, even though they are much more likely to be healthy. When it comes to insurance, they want the good stuff. Win with Hispanics Because their enthusiasm is not translating to purchase, it’s clear there is room for companies to do a much better job of guiding them. What’s behind the gap between their high interest level, yet low purchase rate? Certainly, cost is a significant barrier, just as it is with non-Hispanics. But there’s confusion, and nearly a quarter say they don’t really understand how the healthcare exchange program works. (That compares with 9 percent of the non-Hispanic group.) In terms of where they seek guidance, this group is in many ways the opposite of the Millennials: They are less interested in what their families have to say, and want to hear from experts, including health insurance companies, hospitals, doctors and other institutions. They think highly of health insurance companies, with 38 percent saying they trust them to do the right thing, versus 22 percent of non-Hispanics. A notable exception, however, is that Hispanics tend to be far more mistrustful of government than non-Hispanics. More than a third—38 percent—say they will never buy government-offered insurance, versus 28 percent of non-Hispanics. We think that regardless of product offerings and messaging, three ideas should help companies shape their approach to this valuable group: *Mobile matters most More than other groups, this tech-savvy subset relies on smartphones, and it is their preferred method of accessing the Internet. For this group, apps are everything. *They love to be loyal When companies make a thoughtful effort to seek them out, they notice and reward them with loyalty. So brands that succeed most in this market are those that have reached out to them right from the beginning, including companies like Kraft, Gap and McDonald’s. They are 60 percent more likely than non-Hispanics to say it is important to stick with one insurance company through various life transitions. *Family is everything This segment is family-centered and responds to the messages of brands like Cheerios, Disney and Tide. That means the door is wide open for healthcare companies to make emotional, family-centered appeals in marketing and communications: 97 percent say they believe health insurance is important for their families. Yes, it’s time to learn from Year One, and plan for Year Two. Targeting these two segments is a start toward success when the exchanges open again in October 2014. Then, it will be time to start talking about Year Three – and we’ll be here to lead the discussion. Jeff Gourdji ( is an Associate Partner and John Kutz ( is a Partner at Prophet, a strategic brand and marketing consultancy. Leslie Wade, Engagement Manager, Mike Alley, Insights Manager, Elaine Tait, Senior Associate, Andrea Marin and Evan Millman, Associates completed additional insights and analysis of this study. Continue reading →

Published 06-19-2014
More about Jeff Gourdji, Leslie Nogic, Evan Millman, et al
Kundenerlebnisse gestalten ist das neue Marketing

Beginnen wir diesen Artikel mit einer einfachen Frage, die sich jeder CEO stellen sollte: „Würde ich mein Unternehmen genauso aufbauen und ausgestalten, wenn ich morgen noch einmal von vorn anfangen könnte?“ Die meisten CEOs würden sicher zumindest einige Aspekte ihrer Geschäftsstrategie oder ihres Marktauftritts ändern. Ineffiziente Kostenstrukturen und administrative Schwerfälligkeit, hoher Wettbewerbsdruck und neue Marktteilnehmer mit schlanken, digitalen Geschäftsmodellen, neue Kundenbedürfnisse und Verhaltensweisen führen zu steigenden Kostenstrukturen, schrumpfenden Marktanteilen und fallenden Gewinnspannen – und machen es schwer, wettbewerbsfähig zu bleiben oder gar Wachstum zu erzielen. Doch selbst in einer Welt, in der Wachstum um des Wachstums willen keine Option (mehr) ist, besteht das wesentliche Ziel für jeden CEO darin, Wertschöpfung für alle seine Stakeholder zu erzielen. Aber was ist der beste Weg, um Wachstumsbarrieren zu überwinden und das eigene Unternehmen zukunftssicher aufzustellen? Eine bisher von vielen CEO’s nicht ausreichend genutzte Möglichkeit den eigenen Wachstumsherausforderungen zu begegnen ist, Ihr Unternehmen aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden zu betrachten. Genau wie Sie Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht exakt gleich aufbauen würden, wenn Sie die Möglichkeit dazu hätten, kann die Geschäftsbeziehung zu Ihren Kunden potentiell in vielen Aspekten verbessert werden. Allerdings überlegen viele Unternehmen nur selten, wie sie ihr Geschäft aus dem Blickwinkel ihrer Kunden verbessern könnten. Nach wie vor beginnen sie mit internen Prozessen, Arbeitsabläufen, Kostenstrukturen usw. – sie schauen von innen nach außen, anstatt von außen nach innen. Aber ihre Kunden leben außerhalb ihres Unternehmens, und Antworten auf die entscheidenden Fragen werden sich entsprechend nicht intern finden lassen. In Wirklichkeit gibt es sicherlich eine ganze Reihe von Frustrationen und ,Pain Points’, die Ihre Kunden über Ihr Unternehmen oder Ihre Marken äußern würden, wenn ihnen nur jemand zuhören würde – und wichtiger noch, auch Ernst nehmen würde, was sie zu sagen haben. Tatsache ist: Während Sie Ihren Kunden ggf. nicht zuhören, tun dies andere Kunden. Denn im Zeitalter von sozialen Medien und Kundenrezensionen in Echtzeit geht es nicht länger um das Image, das Sie mit Ihren Marketingstrategien und -maßnahmen gerne vermitteln würden, sondern nur noch darum, ob Sie Ihre Versprechen auch einlösen. Aus Sicht des Kunden sind sie nur noch, wer sie sind, und nicht mehr, wer sie sein wollen. Mit anderen Worten: „Customer Experience is the new Marketing!“ Angesichts dieser neuen ‚Weltordnung’ ist die Transformation von Kundenerlebnissen nicht nur ein smarter Ansatz, Ihre Geschäftsaktivitäten strategisch auf den Kunden auszurichten, das Kundenerlebnis selbst wird zum Herzstück Ihres Marketings. Denn die besten Geschichten über Ihr Unternehmen sind letztendlich diejenigen Erfahrungsberichte und Empfehlungen, die von Ihren Kunden erzählt werden. Ihre Aufgabe als CEO besteht also lediglich darin zu gewährleisten, dass Ihr Unternehmen seine Produkt- und Serviceversprechen auch einhält. Lediglich? Um ehrlich zu sein, hier beginnt die eigentliche Herausforderung. Denn der Veränderungsbedarf ist oft größer und wird Ihr Geschäft stärker beeinflussen und verändern, als Sie sich vielleicht heute vorstellen können. Denn bei der Neugestaltung des Kundenerlebnisses geht es nicht einfach um Marketing und Kommunikationsmaßnahmen in irgendeiner Abteilung in der Sie schon lange keinen Fuß mehr gesetzt haben. Es geht um Ihr gesamtes Unternehmen. Es geht darum, auf Vorstands- und Bereichsleiterebene einen umfassenden Prozess des Wandels im Unternehmen zu initiieren– mit Ihnen als Steuermann. Um tatsächliche Veränderungen zu erreichen, muss die Neugestaltung des Kundenerlebnisses fünf wesentlichen Schritten folgen: 1. Sehen Sie die Welt aus den Augen Ihrer Kunden! Der erste Schritt, um Ihr Unternehmen stärker auf Ihre Kunden auszurichten besteht darin, Ihre Perspektive zu ändern. Lassen Sie interne Abläufe, Strukturen, Hierarchien usw. für einen Augenblick beiseite und versuchen Sie, sich wirklich in ihre Kunden hineinzuversetzen. Was sind ihre wahren Bedürfnisse und wie Beeinflussen diese ihr Verhalten? Wo liegen ihre Frustrationen und unbefriedigten Bedürfnisse, die heute weder von Ihnen, noch einem Ihrer Wettbewerber adressiert werden? Wie ändern sich diese angesichts von Kundenerlebnissen in anderen Branchen oder infolge neuer Technologien? Und, ganz besonders wichtig: Wie kaufen und nutzen sie ihre Produkte und Services bzw. interagieren mit Ihnen oder Ihren Marken oder denen anderer Wettbewerber in Ihrer Branche? Ein großartiges Instrument, das Ihnen dabei helfen wird, Ihr Geschäft mit den Augen Ihrer Kunden zu sehen, ist das Dokumentieren (Mapping) der Berührungspunkte (Touchpoints) Ihrer Kunden mit Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer Marke. So erhalten Sie einen guten Überblick darüber, wie die einzelnen Kontaktpunkte miteinander in Verbindung stehen und ob sie eine eine sinnvolle Kette ergeben (Customer Journeys) – oder eben nicht. Gleichzeitig ermöglicht dieser Prozess es zu erkennen, wie einzelne Kettenglieder der Customer Journey wie z.B. spezifische Kanäle und Kontaktpunkte durchgängiger mit einander verbunden oder Brüche vermieden werden können. Im nächsten Schritt ist es wichtig, die Erwartungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden im Hinblick auf die verschiedenen Elemente oder Kontaktpunkte innerhalb der gesamten Customer Journey besser zu verstehen. Diese Bedürfnisse können je nach Kontaktpunkt ganz unterschiedlich sein. Wenn Sie z.B. eine Flugreise unternehmen, dann möchten Sie die Sicherheitskontrolle so schnell, einfach und unkompliziert wie möglich hinter sich bringen. Drei Minuten später, in der Lounge, möchten Sie zur Ruhe kommen, sich entspannen und sich das Warten möglichst angenehm machen. Ihre Erwartungen und Bedürfnisse sind in Bezug auf diese einzelnen Stationen Ihres Kundenerlebnisses also völlig unterschiedlich. In der Konsequenz gibt es also keine allgemein gültigen Kundenbedürfnisse – und hat es im Grunde auch nie gegeben. Bedürfnisse sind situationsspezifisch und ändern sich bezogen auf den jeweiligen Kontext der Customer Journey. Wir nennen dies „Occasion-based Need-states ", und Sie sollten Ihre ganze Energie darauf verwenden, die situationsspezifischen Bedürfnisse Ihrer Kunden in allen Facetten zu verstehen. Es gibt zahlreiche qualitative und quantitative Forschungsinstrumente wie Tiefeninterviews, ethnographische Beobachtung, etc., die Sie dafür nutzen können. Diese Analyse deckt in der Regel zahlreiche Frustrationen, sogenannte „Pain Points“ auf, die Kunden derzeit mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke verbinden – und fördert gleichzeitig zahlreiche Möglichkeiten zu Tage, besser mit Ihren Kunden zu interagieren und ihnen ein besseres Kundenerlebnis zu bieten. Deshalb ist „Pain-Spotting“ eine hervorragende Übung für jeden CEO und sein Führungsteam, um das eigene Geschäft unter die Lupe zu nehmen, fragmentierte Kundenerlebnisse zu identifizieren, sowie Frustrationen und unerfüllte Erwartungen der Kunden zu verstehen. Klingt tendenziell frustrierend und schmerzhaft? Das ist gut möglich. Aber besser Sie setzen sich damit auseinander, als Ihre Kunden weiterhin zu frustrieren und sie ggf. an Ihre Wettbewerber zu verlieren. Trotzdem sollten Sie natürlich nicht nur nach Schmerzpunkten und Frustrationen Ihrer Kunden Ausschau halten, um diese dann Schritt für Schritt zu beseitigen, sondern auch eine eigene Vision für die Zukunft entwickeln: Wie sollte das ideale Kundenerlebnis aussehen, das Sie Ihren Kunden bieten wollen? Unsere anfänglich gestellte Frage „Wie würden Sie Ihr Unternehmen gestalten, wenn Sie noch einmal von vorn anfangen könnten?“ kann ein gutes Sprungbrett sein, um eine solche Vision für das Kundenerlebnis der Zukunft zu entwickeln – vorausgesetzt, Sie beginnen mit Ihren Kunden und damit, was Sie über deren (unerfüllte) Erwartungen und Frustrationen gelernt haben. Wie sollen sich Ihre Kunden fühlen, wenn Sie mit Ihrem Unternehmen interagieren und Geschäftsbeziehungen pflegen? Wie sollen sie Produkte kaufen und nutzen, oder ihren Service wahrnehmen? Welche Erlebnisse wünschen Sie sich für Ihre Kunden? Von welchen Erfahrungen sollen Ihre Kunden ihren Kollegen oder Freunden über Ihr Unternehmen oder Ihre Marke(n) berichten? Wenn Sie die gefundenen Realitäten mit Ihrer Vision ins Verhältnis setzen werden Sie unmittelbar die Lücken erkennen 2. Verstehen Sie auch die andere Seite der Medaille! Nachdem Sie die Interaktion der Kunden mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke analysiert und eine Vision für das Kundenerlebnis der Zukunft entwickelt haben, sollten Sie den Blick wieder nach innen richten. Natürlich verbirgt sich hinter jedem Berührungspunkt bzw. jeder Interaktion, den ein Kunde mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke hat, ein Geschäftsprozess und Menschen, die diesen Prozess managen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, sowie Budgets und Geschäftskennzahlen (KPIs). In vielen Fällen werden Sie feststellen, dass diese Berührungspunkte nicht wirklich aktiv gemanagt werden, sondern oft dem Zufall überlassen werden, Zuständigkeiten nicht klar sind, Ziele und KPIs nicht kongruent sind oder sich sogar widersprechen. Zu diesem Zeitpunkt beginnen Sie als CEO zu begreifen, warum einzelne Berührungspunkte oder Elemente der Customer Journey nicht untereinander verbunden sind, im Ablauf und Zusammenspiel nicht funktionieren, oder schlicht suboptimal oder ineffizient gemanagt werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, für jeden Berührungspunkt innerhalb der Customer Journey eine SWOT-Analyse durchzuführen, welche die Gründe für Probleme sowie die Möglichkeiten zur Optimierung aufzeigt. Dabei ist es äußerst wichtig, beide Seiten der Medaille zu betrachten. Die Customer-Journey aus Sicht des Kunden einerseits und das Business-Ökosystem Ihres Unternehmens mit all seinen Abläufen und wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) andererseits. Denn jede Änderung der Customer-Journey und des Kundenerlebnisses führt auch zu einer Veränderung der internen Prozesse und Ablauforganisation, die gestaltet, umgesetzt und gemanagt werden muss. An dieser Stelle wird klar, warum die Transformation des Kundenerlebnisses keine neue Marketingfloskel ist, die Sie schon tausendmal gehört haben, sondern warum wir von der „(Neu)Gestaltung Ihrer Geschäftsaktivitäten aus dem Blickwinkel ihrer Kunden“ sprechen. 3. Nutzen Sie die richtigen Hebel! Als CEO haben Sie nicht nur die Aufgabe, Ihre Kunden zufriedenzustellen und glücklich zu machen, sondern Sie müssen den Interessen aller Bezugsgruppen gerecht werden. Schließlich hndelt es sich um ein Unternehmen und keine Non-Profit-Organisation. Deshalb ist es auch wichtig, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Konsequenzen, welche die Transformation des Kundenerlebnisses mit sich bringt, in Gänze zu verstehen. Wie gesagt, jede Medaille hat zwei Seiten. Einerseits ist es wichtig zu verstehen, welche Kontaktpunkte für die Kunden am wichtigsten sind, um Änderungen und Investitionen auf diejenigen Teile der Customer Journey zu fokussieren, die wirklich zählen oder die für den Kunden Momente der Wahrheit (Moments of Truth) darstellen. Diese Fokussierung ermöglicht Ihnen, Ihre Anstrengungen in erster Linie auf diejenigen Berührungspunkte zu konzentrieren, die aus der Kundenperspektive den besten Return-on-Investment (ROI) bieten. Auch hier gibt es zahlreiche Instrumente und Möglichkeiten des Economic Modelling, die es Ihnen ermöglichen, jene Berührungspunkte zu identifizieren, welche die Kundenwahrnehmung und das Kundenverhalten am stärksten beeinflussen. Die übrigen Daten, die erforderlich sind, um für jeden Berührungspunkt einen soliden Business Case aufzustellen, sollten intern verfügbar sein – wobei das Abgrenzen der Kosten mitunter eine Herausforderung darstellen kann. Andererseits ist es für Sie und Ihr Unternehmen wichtig, ein klares Verständnis dafür zu entwickeln, wie sich die Investitionen in spezifische Touchpoints auf die übergeordnete Customer-Journey bzw. das Unternehmen als Ganzes auswirken. So sollte jeder Business Case sowohl die einmaligen Kosten für spezifische Veränderungen des Kundenerlebnisses berücksichtigen, als auch die langfristigen ökonomischen Auswirkungen dieser Veränderungen auf das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse. Oft lassen sich Quick Wins realisieren, die relativ günstig zu erzielen sind, aber großen Einfluss auf die Kundenwahrnehmung haben. Anfänglich niedrige Investitionen können aber auch langfristig zu steigenden Kosten führen. Demgegenüber können hohe einmalige Aufwendungen oft langfristig durch beachtliche Kosteneinsparungen kompensiert werden. Bei der Ausarbeitung von Konzepten und Maßnahmen für die Optimierung des Kundenerlebnisses sollten daher sämtliche Auswirkungen von Veränderungen der Customer Journey auf das Business-Ökosystem berücksichtigt werden – Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe, Produktion und Supply Chain, IT und CRM, Marketing und Vertrieb, Mitarbeiter und Kompetenzen inbegriffen. 4. Überwinden Sie das Silodenken! Diese Liste der internen Bereiche, die beteiligt werden müssen, macht deutlich, warum die Transformation des Kundenerlebnisses ein Thema ist, das jeder CEO auf seine eigene Agenda setzen muss. Gleichzeitig bildet die Zahl der im Unternehmen Beteiligten und das oftmals ausgeprägte Silodenken den wichtigsten Grund dafür warum so viele Customer Journeys heute fragmentiert sind und von den Kunden nicht als in sich stimmig und befriedigend empfunden werden. Deshalb muss die Transformation des Kundenerlebnisses einem ganzheitlichen Ansatz folgen, der nicht nur sämtlichen Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen bzw. Marke Rechnung trägt, sondern gleichzeitig sämtliche Prozesse innerhalb Ihres Unternehmens berücksichtigen. Hier stehen oft Aspekte wie mangelnde Effizienz, unklare Zuständigkeiten, interne Politik sowie Silo- und Kastendenken als Hürden im Weg. Sie alle schaden und verhindern ein konsistentes und zufriedenstellendes Kundenerlebnis. Die Entwicklung einer neuen Vision für die Zukunft, die sich in einem großartigen Kundenerlebnis manifestiert, erfordert daher in den meisten Fällen eine umfassende Neuausrichtung der Unternehmens sowie ein umfassendes Veränderungsmanagement – und machen in den meisten Fällen neue oder zusätzliche Kompetenzen der Mitarbeiter notwendig. Ein weiterer Impuls für den Aufbau neuer Kompetenzen ergibt sich auch aus der zunehmenden „Digitalisierung“ der Geschäftsmodelle, Vertriebskanäle und Interaktionen mit den Kunden, die es bisher gar nicht gab, und die neue Wege in der Kundenbeziehung und Geschäftstätigkeit erfordern. Dieser Prozess wird von neu aufkommenden Wettbewerbern verstärkt, die zielgerichtet rein digitale Geschäftsmodelle entwickeln, und vollzieht sich in einer bisher nie dagewesenen Geschwindigkeit. Für große, etablierte Unternehmen bedeutet dies nicht nur eine dramatische Veränderung ihrer Kundenbeziehungen und Touchpoints, sondern stellt auch ihre derzeitigen Geschäftsmodelle in Frage. Deshalb sollten CEOs den digitalen Wandel als einen Aspekt der Transformation ihrer Kundenerlebnisse betrachten – und vice versa. Viele Manager und Mitarbeiter fühlen sich angesichts des Ausmaßes und der Geschwindigkeit der sie konfrontierenden Veränderungen überfordert. Deshalb ist es für CEOs besonders wichtig, Silodenken zu beseitigen, die richtigen Anreize zu setzen und sämtliche Initiativen darauf auszurichten, es Ihren Mitarbeitern so einfach wie möglich zu machen, Kundenorientierung in den Mittelpunkt zu stellen, Arbeitsprozesse neu zu gestalten und Zuständigkeiten neu zu organisieren. Der erste Schritt besteht darin, den Veränderungsbedarf in den unterschiedlichen Teilen des Unternehmens zu ermitteln und zu prüfen, inwiefern die eigene Organisation in der Lage ist, Vision und intendiertes Kundenerlebnis mit Leben zu füllen. Anhand dieser Analyse ist es möglich, Road-Maps zu definieren, neue Funktionen und Aufgaben festzulegen, Fortbildungskonzepte auszuarbeiten, Pilotprojekte zu entwickeln und Roll-outs zu planen – als Teil einer übergeordneten Veränderungsstrategie. Als CEO sollten Sie Ihre besten und fähigsten Mitarbeiter mit dieser für die Zukunft des Unternehmens essentiellen Aufgabe betrauen. Als interdisziplinäre Task Force ist es dann deren Aufgabe, sämtliche Teile des Unternehmens aktiv in den Prozess einzubinden und an diesem zu beteiligen. Nur so ist es möglich, echten Wandel zu erzielen. 5. Ändern Sie die Spielregeln! Mit der Transformation des Kundenerlebnisses, erhalten Sie als CEO die Möglichkeit, einen Quantensprung für Ihr Unternehmen zu erreichen und sich nachhaltig von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren. Die Erwartungen Ihrer Kunden voll und ganz zu verstehen, dieses Verständnis in sämtliche Geschäftsprozesse einfließen zu lassen, Ihr Unternehmen damit neu auszurichten und vorhandenes Silodenken durch gelebte Kundenorientierung zu überwinden, ist zweifellos die wirkungsvollste Initiative, die Sie als CEO starten können um Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen, Ihre Position Ihren Mitbewerbern gegenüber nachhaltig zu verbessern und der Fragestellung „Würde ich mein Unternehmen genauso ausgestalten, wenn ich morgen noch einmal von vorn anfangen könnte?“ so nahe wie irgendwie möglich zu kommen. Aber der Aufwand und die Mühe lohnen sich: Im Ergebnis werden Sie erhöhte Kundenrelevanz und –loyalität, wachsende Marktanteile und Umsätze, verringerte Aufwände für Akquise und Provisionen, eine schlankere und stärker fokussierte Organisation, motivierte und engagierte Mitarbeiter sowie reduzierte Kosten, höhere Gewinnspannen, eine verbesserte Rentabilität und eine höhere Marktkapitalisierung erzielen. Wenn Sie also Ihr Unternehmen mit den Augen Ihrer Kunden betrachten, werden Sie nicht nur Ihre Kunden glücklich und zufrieden machen, sondern alle Ihre Stakeholder. Zeit zu handeln! Continue reading →

Published 05-19-2014
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Von der Faszination Chrome zur Faszination Mensch – wie sich die Autoindustrie neu erfindet

Wenn man einen Immobilienmakler fragt was die drei wichtigsten Dinge in Bezug auf eine Immobilie sind, wird er sagen: „Erstens, die Lage. Zweitens, die Lage. Und, drittens, die Lage.“ Hätte man bis vor kurzem einen ranghohen Mitarbeiter eines x-beliebigen Automobilherstellers gefragt, hätte er wohl geantwortet: „Erstens, das Produkt. Zweitens, das Produkt. Und, drittens, das Produkt.“ Autos, sind ein fester Teil deutscher Ingenieurstradition, ihr liebster Exportschlager, und in vielerlei Hinsicht auch unser größter Fetisch. Wenn sich also am 6. März die Türen des Automobil-Salons in Genf öffnen, wird es auch in diesem Jahr wieder in erster Linie um Autos, viel Chrom und neue Modelle oder Prototypen im glitzernden Scheinwerferlicht gehen. Wir sollten uns davon aber nicht all zu sehr blenden lassen und dabei übersehen, dass die Automobilindustrie gerade im Begriff ist sich neu zu erfinden. Dabei werden bestehende Geschäftsmodelle, die sich in der Vergangenheit stets um das Thema „schneller, höher, weiter“ drehten, zusehens in Frage gestellt. Ebenso, wie der absolute Fokus auf das Produkt und seinen Abverkauf. Denn jeder Kommunikationsexperte, der in seinem Leben einmal mit der Automobilindustrie zu tun hatte weiß, wer in Wolfsburg, Ingolstadt, München oder Stuttgart in Bezug auf Markenführung und Marketing das Sagen hat – nämlich die Forschung & Entwicklung und der Vertrieb. Automobilhersteller waren von jeher verkaufsorientierte Unternehmen. Besonders deutlich wird dies in den USA, wo Neuwagen nicht für Kunden, sondern auf Halde produziert werden und sich der Autoverkäufer in der Wahrnehmung nicht weit vom klassischen Bild des Staubsaugerverkäufers entfernt wiederfindet. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern neue Geschäftsmodelle Aber all dies ist zunehmend Vergangenheit. Und, man muss der Automobilindustrie zu Gute halten, dass sie die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt hat und versucht Fehler zu vermeiden, die in anderen Branchen gemacht wurden. Nehmen wir als Vergleich zum Beispiel die Telekommunikationsindustrie, die sich in den vergangenen Jahren im Kontext der digitalen Revolution vollkommen entmystifiziert hat, obwohl sie ursprünglich einmal im ‚Driver’s Seat’ der Entwicklung gesessen hat. Wir erinnern uns: In den frühen 90er Jahren war ein Handy ein echtes Statussymbol. Die großen Anbieter haben den Markt beherrscht, waren weithin sichtbar und haben das Kundenerlebnis – die Customer Experience – bestimmt. Wer allerdings heute z.B. zu einem Festival geht „macht mit dem iPhone ein Bild des RedBull Trucks und schickt es über Facebook, Twitter oder Instagramm an seine Freunde“. Die Telekom, Vodafone oder O2 sind nicht mehr Teil dieser Erlebniskette. Sie haben sich auf einen Infrastrukturanbieter reduziert, der im Kundenerlebnis lediglich noch als kleines Icon links oben im Display unserer Smartphones vorkommt. Vollkommen marginalisiert und aus Kundensicht vergessen. Hier agiert die Automobilindustrie smarter und hat erkannt, dass sie der Generation Y – den Millennials – andere Angebote für individuelle Mobilität machen muss, als ihren Eltern oder gar Großeltern. Wo in der Vergangenheit die ersten selbst verdienten 1.000 Mark mit großer Sicherheit auch in das erste eigene Auto investiert wurden, konkurrieren Gebrauchtwagen heute mit Laptops oder Smartphones. Die Zukunft der Automobilindustrie liegt also zukünftig vielleicht nicht mehr im Besitz eines Autos, sehr wohl aber weiterhin noch in seiner Nutzung. BMW’s Reise von der ‚Ultimate Driving Machine’ (Horsepower) zu ‚Efficient Dynamics’ (Sustainability) und ‚DriveNow’ (Shared Economy) ist hierfür exemplarisch. Was dabei heute noch als Testballon für urbane Hipster in Ballungszentren anmutet, wird morgen gegbenefalls das Geschäftsmodell der Zukunft sein. Aus Produktfixierung entsteht Kundenorientierung Die heimliche Revolution in der Autoindustrie spielt sich aber nicht nur auf der Ebene neuer Geschäftsmodelle ab, sondern vor allem auch im Marketing und Vertrieb. Zu den neuen Bedürfnissen jüngerer Zielgruppen mit ihrem veränderten Nutzungsverhalten kommt auch ein verändertes Kaufverhalten. Mit anderen Worten, die Zeiten, in denen Familie Müller sich am Samstag ins Auto gesetzt hat und ins Industriegebiet gefahren ist um eine Probefahrt zu machen und danach ein Auto zu bestellen, können getrost als Auslaufmodell betrachtet werden. Gleiches gilt für das traditionelle Marketing- und Vertriebsmodell der Autoindustrie, wo am Anfang des ‚Sales Funnels’ versucht wurde über emotionale Werbung Begehrlichkeit zu schaffen, und der eigentliche Verkaufsprozess im Kopf der Verantwortlichen damit begann, dass sich besagte Familie Müller auf den Weg ins Industriegebiet machte. Nicht zu vergessen die berühmte Postkarte, auf der wir angeben sollten, wann wir denn gedenken das nächste Auto zu erwerben, um einen entsprechenden Vermerk in der Kundenkartei oder im CRM-System zu hinterlassen. Alles Anachronismen. Denn im Kundenbeziehungsmanagement setzen heute andere Industrien die Benchmarks und verändern damit auch unsere Erwartungshaltung gegenüber der Automobilindustrie. Die Aufgabe für die Hersteller: Das Loch zwischen Begehrlichkeit (Werbung) und Erlebbarkeit (Probefahrt) im Verkaufsprozess durch gezieltes Beziehungsmanagement schließen und ... Raus aus dem Industriegebiet, rein in die Innenstadt! Die Automobilindustrie hat erkannt, dass sie Beziehungen zu ihren Kunden jenseits des im Durchschnitt alle vier Jahre stattfindenden Upgrades auf das neueste Modell aufbauen muss, und dass sie dies nicht den Händlern überlassen kann. Customer Experience und Customer Relationship Management werden so zum entscheidenden Faktor. Dabei geht es um nicht mehr und nicht weniger, als den gesamten Verkaufsprozess und das Management der Kundenbeziehungen neu zu erfinden. Dies betrifft sowohl die Etablierung einer Vielzahl neuer Formate wie Brand Stores, Pop-Up-Stores oder Experience Centers – unter dem Motto: „Raus aus dem Industriegebiet“. Zum anderen geht es um neue Kanäle wie Online Sales oder neue Kontaktpunkte wie z.B. den ‚Product Genius’ – einen neuen Typen Verkaufsberater z.B. bei BMW, der sich an Mitarbeiter in Apple Stores anlehnt. Strategisch entsteht so eine neue Landkarte an Interaktionsformaten mit der Marke und dem Produkt, die sich wesentlich vom Erlebnis in den Niederlassungen in der Vergangenheit unterscheidet. Dabei zählt im Sinne des Kundenbeziehungsmanagements nicht nur das einzelne Format, sondern es gilt auch, alle neuen Erlebnispunkte sinnvoll zu vernetzen (Micro vs. Macro Journey). Neue Erlebnisse für alte Marken und neue Zielgruppen Gleichzeitig müssen neue Kundenerlebnisse auch zur jeweiligen Marke passen. Nimmt man sich die drei Premiumhersteller Audi, BMW und Mercedes-Benz wird deutlich, dass hier unterschiedliche Ansätze verfolgt werden. In Audi’s Format ‚Audi City’ dominiert digitale Technologie und Begehrlichkeit wird über spektakuläre digitale Erlebnisse aufgebaut. Dies passt hervorragend zu Audi’s „Fortschritt durch Technik“, könnte sich aber schnell tot laufen. Denn ebenso wie digitale Technologien vor zehn Jahren vielerorts unterschätzt wurden, werden sie heute von vielen überschätzt. Mercedes-Benz wagt sich, neben seinem Engagements in den Bereichen Art, Fashion & Music ebenfalls an den Aufbau neuer Formate und forciert unter dem Titel ‚Mercedes-Benz 2020 – Best Customer Experience’ sowohl den Online-Handel, als auch den Aufbau von sogenannten ‚City Stores’, sowie temporärer und mobiler Formate. BMW scheint hier am weitesten zu sein und mit ‚Future Retail’ tatsächlich an einem integrierten Ansatz zu arbeiten, der alle denkbaren außer- und innerstädtischen Formate im Sinne einer durchgängigen Customer Experience auf der Mikro- wie Makro-Ebene miteinander verbindet. Aber egal, wie die individuelle Lösung jeweils aussieht, sämtliche wesentlichen Hersteller scheinen begriffen zu haben, dass sich die Art und Weise, wie wir zukünftig Autos kaufen fundamental verändern wird und dass sie hierbei im Sinne von Benchmarks für ihr zukünftiges Customer Experience und Customer Relationship Management über den Tellerrand in andere Industrien schauen und dabei auch heilige Kühe schlachten müssen. Ich kann mir vorstellen, das diejenigen, die bei Daimler ‚Car2Go’ oder bei BMW ‚DriveNow’ vorgeschlagen haben, zunächst erst einmal ausgelacht wurden. Vielleicht schauen wir aber in 100 Jahren zurück, und genau diese Visionäre haben das Überleben eben dieser Marken gesichert. Continue reading →

Published 04-07-2014
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Prophet News

Prophet helps 36 nonprofits solve their brand and growth challenges in its annual “Prophet for Nonprofit” Day. Continue reading →

Published 07-20-2016
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Prophet’s Core Values Shine through Community Outreach Efforts
Published 07-14-2016
Prophet News

The Drum writes about how European banking group Hypo Group Alpe Adria AG rebranded as Addiko with the help of Prophet. Continue reading →

Published 07-12-2016
More about Joseph Gelman
The Digital Genie: How 3D Printing is Transforming Customer Experience
Published 06-29-2016
8 Success Factors of Digital Transformation
Published 06-20-2016
Digital Darwinism’s Impact on Customer Experience
Published 06-13-2016
How Your Content Strategy Could Expedite Treatment Adoption
Published 06-07-2016
Prophet News

Charlene Li, principal analyst at Altimeter, a Prophet company, talks to Imagination's Orange magazine about the nuances of content marketing. Continue reading →

Published 05-31-2016
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Prophet News

Chief Growth Officer Scott Davis and senior associate Danny Chapman share how Prophet Chicago is helping the Greater Chicago Food Depository through its annual Hunger Walk. Continue reading →

Published 05-25-2016
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[WEBCAST] The Six Stages of Digital Transformation

Digital transformation is one of the most important trends shaping how companies, work, market and innovate. It’s surprising that there hasn’t been a model that shows business leaders how to digitally transform their companies…until now. During this webcast, Brian Solis, principal analyst at Altimeter, a Prophet company, unveils the first maturity model for digital transformation and provide an overview of his report “The Race Against Digital Darwinism: Six Stages of Digital Transformation.” View the recording: View the report: View the slides: Continue reading →

Published 05-23-2016
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Prophet News

Brian Solis, principal analyst at Altimeter, a Prophet company, writes how the smartest companies are leading the tech (r)evolution. Continue reading →

Published 05-09-2016
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Prophet News

Chief Digital Officer Chan Suh talks to Ad Age about what the agency of the future will look like. Continue reading →

Published 05-02-2016
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The Data Driven Business

Data is moving from being a by-product of business to its lifeblood. Across industries, from sole proprietorships to multi-billion-dollar companies, data is informing and driving businesses and, increasingly, becoming not only the enabler of products and services, but central to the product or service itself. Organizations that wish to compete in the data economy must look at their data not only as a technology issue, but as a strategic asset to be used for competitive advantage. In this webinar, Susan Etlinger will discuss her latest report which lays out the key use cases for data-driven value creation, presents examples of organizations that are using data creatively and effectively, outlines the most pressing issues and opportunities, and presents best practices that show how data strategy can transform organizations. Watch a recording of our webinar here: To view the Data-Driven Business Report, click here: Continue reading →

Published 03-10-2016
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"Das Vertrauen in Banken ist erschüttert"

Frage: Banken haben offenbar ein schlechtes Image. In allen vier Ländern der Prophet-Umfrage meint die Mehrheit, Banken seien auf ihren eigenen Vorteil bedacht und handelten kaum im Sinne ihrer Kunden. Woher kommt diese schlechte Meinung? Tosson El Noshokaty: Grundsätzlich wird es sicherlich noch einige Jahre dauern, bis die Hinterlassenschaften der Finanzkrise aufgeräumt, gelöst und aus den Köpfen der Menschen verschwunden sind. Dazu kommt, dass bis heute die schlechten Nachrichten die Finanzindustrie dominieren, egal ob es nun die immer neue Rekordstrafen für unterschiedliche Banken sind, individuelle Verfehlung von Vorstandsmitgliedern, die Durchsuchung von Geschäftsräumen oder hier in Deutschland z.B. die Verstrickung der Deutschen Bank in den Libor-Skandal. All das erschüttert dass Vertrauen in die Branche. Warum schneiden die französischen Banken beim Punkt Vertrauen (85 Prozent der Befragten sind negativ eingestellt) so schlecht ab? Und warum sind die Vorbehalte in den USA nicht ganz so groß? Tosson El Noshokaty: Die französische Bevölkerung hat traditionell ein misstrauisches bis kämpferisches Verhältnis der Regierung gegenüber – und damit auch gegen die an den Staat gebundenen Großunternehmen und Banken. Hinzu kommt, dass Frankreich unter der Globalisierung aufgrund seines schwer reformierbaren Arbeitsmarktes besonders stark gelitten hat und deshalb schon vor der Finanzkrise ein Zentrum der Kapitalismuskritik und Globalisierungsgegner war – und Banken sind nun mal die Verkörperung dieses Systems. Nicht umsonst wurde die ATTAC in Frankreich gegründet. In den USA hingegen gehört der Kapitalismus seit jeher zur nationalen Identität – und das bedeutet eben, dass neben der Tellerwäscher-zum-Millionär Geschichte auch das Gegenteil – also das finanzielle Scheitern (auch von Unternehmen) stärker akzeptiert wird. Was können Banken tun, um glaubhaft wieder Vertrauen bei ihren Kunden zu gewinnen? Tosson El Noshokaty: Banken haben aus ihrer Funktion heraus eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, die über das hinausgeht, was von anderen Unternehmen erwartet wird. Gerade weil die Handlungen von Großbanken ganze Volkswirtschaften beeinflussen können, müssen Banken sehr klar kommunizieren, wofür sie stehen, was ihr Auftrag ist und wo sie ihre Grenzen sehen. Die Vertrauensfrage ist für mich eine Markenfrage – was aus dem Kern, der Seele des Unternehmens kommen muss. Nur wenn Banken sagen was sie tun und dann auch tun was sie sagen, also ihr Markenversprechen einhalten, können sie Glaubhaftigkeit und Vertrauen zurückgewinnen. Die Mehrheit der Kunden, gerade die aus Deutschland, gibt an, auf teure Bankenfilialen verzichten zu können und Online zu agieren. Ist das die Zukunft,wozu brauchen Banken noch kostspielige Filialen? Tosson El Noshokaty: Aus Kundensicht werden Filialen über kurz oder lang in ihrer klassischen Funktion wahrscheinlich nicht mehr gebraucht, aber durchaus noch genutzt. Denken Sie an komplexere Finanzprodukte wie eine Lebensversicherung oder eine größere Finanzanlage. Da wollen die Kunden jemanden in die Augen schauen, Vertrauen zu einer realen Person empfinden, bevor sie etwas unterschreiben. Ich glaube aber, dass sich Bankfilialen in Zukunft mehr und mehr zu Marken-Flagships entwickeln und weniger für das reine Retail-Geschäft und Transaktionen genutzt werden. Ich sehe das ähnlich wie bei den Apple-Stores, wo es mehr um das transportieren des Lebensgefühl der Marke geht als um direkte Sales. In allen vier Ländern der Umfrage gelten Banken als wenig innovativ. Woher kommt die Skepsis gegenüber der technologischen Leistungskraft klassischer Banken? Tosson El Noshokaty: Ich halte diese Skepsis für durchaus begründet: Alle Innovationen des Finanzsektors der vergangenen 15 Jahre kommen von Nicht-Banken. Unternehmen wie Paypal revolutionieren den Markt und die Banken kommen kaum hinterher. Die Frage ist allerdings, ob es nicht sinnvoller ist, kleine innovative Unternehmen die Ideen entwickeln zu lassen, zu kooperieren oder sich in die Unternehmen einzukaufen. Einen spannenden Versuch verfolgen zum Beispiel derzeit die Commerzbank oder etwa die Hamburger Sutor Bank mit ihren FinTech Inkubatoren. Hier werden junge Unternehmen aus der Finanztechnologiebranche bis zur Marktreife unterstützt und die Banken beteiligen sich im Gegenzug oder integrieren die Start-Ups in ihr eigenes Geschäftsmodell. Gerade Amerikaner und Briten können sich andere bekannte Marken als Bankalternativen vorstellen. Werden Autohersteller oder Konsumgüterproduzenten verstärkt Banken das Geschäft mit dem Endkunden wegnehmen? Tosson El Noshokaty: Es ist in der Tat so, dass auf die etablierten Banken besonders im Privatkundengeschäft schwere Zeiten zukommen, wenn sie es nicht schaffen das Vertrauen der Kunden in ihre Marken zurückzugewinnen. Ich sehe dabei aber die großen Herausforderer vor allem im Technologie Umfeld aber auch im Retail und weniger bei Automobilherstellern. Vor allem in England wo Supermarktketten schon heute viel mehr zu Allround-Service Providern geworden sind, könnten den Banken ähnlich wie vor einigen Jahren im Mobilfunkgeschäft viele Endkunden verloren gehen. Benny Higgins, der CEO der Tesco Bank, sagt zu Recht, dass eine wirklich kundenorientierte Bank, die Transparenz ernst nimmt, ein echter ‚Game Changer’ im Endkundegeschäft werden kann. Welche Chancen geben Sie den neuen technologisch orientierten Angreifern - den sogenannten FinTechs – den etablierten Häusern Marktanteile zu nehmen? Oder sind sie nur eine Zeiterscheinung? Tosson El Noshokaty: FinTechs sind sicherlich keine Zeiterscheinung, aber sie werden in ihrer starken Spezialisierung eher die Rolle von Enablern bestimmter Prozesse einnehmen (Payment zum Beispiel), und nur selten langfristig als eigenständige Alternativen zu großen Geschäftsbanken existieren. FinTech-Startups sind organisatorisch besser aufgestellt, die Bedürfnisse neuer Generationen von Kunden schnell aufzudecken und sie sehr kundenfreundlich umzusetzen. Ich denke da nur an die Vielzahl von Payment-Startups in Deutschland, wie Payfriendz, Sumup, Payever usw. Daran scheitern die großen Banken mit ihren etwas behäbigen Strukturen heute noch oft. Was müssen die klassischen Banken unternehmen, um bei ihren Kunden wieder besser anzukommen und technologisch mitzuhalten? Tosson El Noshokaty: Entscheidend ist, dass Kundenbedürfnisse richtig erfasst und die Marke mit der entsprechenden Relevanz aufgeladen wird. Das bedeutet nicht, die eigene Bank schön zu reden, sondern zu wissen, was ein modernes Geldinstitut leisten muss und zu halten, was man verspricht. Technologisch stehen die Banken weltweit dabei vor einer großen Herausforderung. Kunden erwarten heute in allen Bereichen eine Integration des Leistungsspektrums, wie sie etwa Apple oder Google etabliert haben. Das bedeutet nahtlose Verbindung von unterschiedlichen Services, die über alle Kanäle gleichermaßen zugänglich sind – egal ob online oder offline. Hier finden im Finanzsektor gerade massive Investitionen statt. Allerdings wird oftmals der Fehler gemacht, dass die Programme nur in den IT Departments verankert sind und die Strukturen nicht den Kunden in den Mittelpunkt stellen. --------------------------------------------------- Das Interview führte Andreas Nölting Continue reading →

Published 08-11-2014
Prophet 2014 Healthcare Exchange Consumer Study Results

Eight million people signed up for insurance plans via public exchanges in the first year of the Affordable Care Act, yet an estimated 40+ million still remain uninsured. When annual enrollment opens again in October, how should companies change their tactics and targets based on experiences in year one? It’s time to learn from year one, and plan for year two and beyond. We've released our findings from our 2014 survey of consumer attitudes and experiences with the Affordable Care Act’s first healthcare exchange open enrollment period. The survey of 1000 American adults shows that while nearly half of respondents plan to purchase healthcare on the exchange in the future, concerns over cost, confusion over subsidies and general distrust of health insurance companies persist. To hear the audio that accompanies these slides, watch a recording of our webinar here: To view a comprehensive white paper detailing our findings, click here: To download an infographic reporting key statistics from our survey, click here: Continue reading →

Published 06-19-2014
More about Jeff Gourdji
Interview - Unternehmensberater Felix Stöckle spricht über Kundenzufriedenheit

Herr Stöckle, eine aktuelle Prophet-Umfrage zeigt, dass Kunden von Unternehmen, ihren Produkten oder dem Service schnell enttäuscht sind. Was kann die Unzufriedenheit auslösen? Felix Stöckle: Kunden haben oft das Gefühl, dass Unternehmen eher in ihrem eigenen Interesse handeln, als aus Sicht und für den Kunden. Und tatsächlich haben die Kunden oft Recht. Viele Unternehmen schauen auf die Interaktion mit ihren Kunden eher durch die eigene Brille. Sie stellen Organisations- und Kostenstrukturen, Prozesse, Zuständigkeiten oder Geschäftskennzahlen in den Vordergrund. All das interessiert den Kunden aber nicht. Es geht ihm schließlich um die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse, für die er auch bezahlt. Neben diesem eher generellen Punkt betrachten viele Unternehmen die Interaktion mit Ihren Kunden nicht ganzheitlich genug. Man hat die wichtigsten Interaktionspunkte im Blick, aber es fehlt an der Aufmerksamkeit für die Details. Zu oft werden bestehende Kontaktpunkte auch nicht aktiv gemanagt, sondern Dinge sich selbst überlassen. Oft mit katastrophalen Folgen. Ein aktuelles Beispiel ist der Skandal, mit dem Burger King gerade zu kämpfen hat. Auch den Besten unterlaufen immer wieder Fehler. Nehmen Sie zum Beispiel IKEA. Die Schweden gehören sicherlich zu denjenigen Unternehmen, die ihre Customer Experience extrem stimmig und konsistent ausgestaltet haben. Auch wenn es sich um ein hochstandardisiertes Geschäftsmodell handelt, so doch mit einem sehr menschlichen Antlitz in Kommunikation und Erlebnis vor Ort. Ruft man allerdings die Service-Hotline an, landet man bei einem Sprachcomputer, bei dem man sich durch zahlreiche Ebenen klicken muss, um dann festzustellen, dass es quasi unmöglich ist, einen Mitarbeiter ans Telefon zu bekommen, dem man sein Problem schildern kann. An dieser Stelle werden alle bisher gemachten positiven Erfahrungen ad absurdum geführt. Was machen Unternehmen im Umgang mit Kunden verkehrt? Gibt es häufig auftretende Fehler? Felix Stöckle: Die größten Probleme sind Binnenperspektive und Silodenken. Der Kunde nimmt ein Unternehmen oder eine Marke immer als Ganzes war. Die Summe seiner Kontaktpunkte und Interaktionen – die Customer Journey – prägt seine Wahrnehmung. Und wenn die nicht als stimmig und konsistent empfunden wird, dann oft, weil nicht alle Menschen in einem Unternehmen am selben Strang ziehen, Zuständigkeiten nicht klar sind oder einzelne Interaktionen nicht aktiv gemanagt werden. So passieren immer wieder Fehler, die der Kunde sofort bemerkt. Jeder von uns kennt doch die Situation, wo man am Telefon x mal durchgestellt wird, sich niemand zuständig fühlt und man am Ende verzweifelt, weil es gar nicht um die Lösung des Problems zu gehen scheint. Diese Liste lässt sich endlos fortsetzen. Wichtig ist es daher für Unternehmen überhaupt erst einmal die gesamte Customer Journey zu verstehen und alle Kontaktpunkte inklusive der situationsbedingten Kundenbedürfnisse zu identifizieren. Auf dieser Basis lassen sich dann Optimierungspotentiale identifizieren und auftretende Probleme aus Kundensicht sukzessive ausräumen. Wie sollten Unternehmen mit kritischen Äußerungen von enttäuschten Kunden in Blogs oder Social Media umgehen? Felix Stöckle: Die Verantwortlichen müssen solche Reaktionen ernst nehmen, sonst gerät das Unternehmen ganz schnell in einen Shitstorm mit einem womöglich nachhaltigen Reputationsschaden. Wir leben in einem Zeitalter totaler Transparenz. Unternehmen und Marken können sich nicht mehr verstecken. Die Marketing-Mechanismen der Vergangenheit, wo es darum ging ein Versprechen mit medialer Kraft ins Land und unter die Menschen zu tragen, sind unwiederbringlich vorbei. Heute können wir uns jederzeit darüber informieren, was andere Menschen über Unternehmen denken und welche Erfahrungen sie mit deren Produkten oder Dienstleistungen gemacht haben. Wenn man da nicht hält, was man verspricht, ist das unmittelbar sichtbar. Wie können Unternehmen die Erfahrungen ihrer Kunden feststellen und daraus lernen? Felix Stöckle: Hier gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Idealerweise verbindet man dafür interne Daten über das Kundenverhalten (Interaktionshäufigkeit, Verkaufszahlen, Anzahl der Wiederkäufe, Volumen, Wert, Klickraten, Verweildauern, Tages- und Uhrzeit, etc.) mit Marktforschung über ihre Bedürfnisse. Dabei spielt das reale Verhalten, wie man es z.B. ethnografisch erforschen kann, eine zunehmende Rolle. Am wichtigsten ist aber, dass man alle Kontaktpunkte entlang der Customer Journey und die dahinter liegenden Bedürfnisse der Kunden versteht. Der situative Kontext wird hier immer wichtiger, da ich mich etwa anders verhalte, ob ich im Laden, zu Hause auf dem Sofa per Laptop oder mit meinem Smartphone von unterwegs einkaufe – um nur ein Beispiel zu nennen. Wir nennen dies ‚occasion-based need-states’ und Unternehmen tun gut daran, diese besser zu verstehen, als jeder Ihrer Wettbewerber. Welche Rolle spielen Kundenerfahrungen für das moderne Marketing? Felix Stöckle: Kundenerfahrungen sind das neue Marketing! In einer Welt, in der die Erfahrungen anderer Kunden für meine eigene Kauf- oder Konsumentscheidung wichtiger sind als die große Werbekampagne, die mir den Himmel auf Erden verspricht, wird das Kundenerlebnis zum entscheidenden Faktor für die erfolgreiche Vermarktung von Marken und Unternehmen. Sind Erwartungen starr, oder ändern sich Kundenbedürfnisse durch bestimmte Ereignisse? Felix Stöckle: Natürlich haben positive oder negative Ereignisse einen Einfluss. Größer sind allerdings die Auswirkungen, die durch Erlebnisse in anderen Industrien oder neue Technologien verursacht werden. Ein Beispiel: Die Benchmark in puncto Kundenerlebnis für eine Bank ist womöglich nicht die beste Bank in diesem Bereich, sondern Starbucks, Amazon oder Google. Und genau deswegen haben Banken auch eine große Angst davor, dass sich Unternehmen wie Google irgendwann in den Bereich Finanzdienstleistungen hineinentwickeln und ihren Kunden ein besseres Kundenerlebnis bieten. Fast 60 Prozent der in der Prophet-Umfrage befragten Kunden meinen, dass es Unternehmen nicht wichtig sei, sie als Kunden zu begeistern. Das ist ein für Marketing-Strategen desaströses Ergebnis. Wie erklären Sie es? Felix Stöckle: Der Frust resultiert ganz einfach aus dem, was Kunden Tag für Tag erleben. Viele Unternehmen betrachten ihre Kunden als gegeben – und verhalten sich entsprechend. Der Fokus liegt auf den internen Prozessen und der Optimierung von Kosten und Marge. Kundenorientierung ist da oft nur eine interne Phrase, die aber nicht in der Kultur und den Incentivierungs-Systemen verankert ist. Entsprechend wird sie auch nicht gelebt. Kunden sind nicht dumm und merken das. Entweder sie wenden sich ab, oder sie entwickeln ein Gefühl der Ohnmacht, das sie dann auf diesem Wege äußern. Das ist alles fast wie in einer schlechten Ehe. Welche positiven Beispiele für den Umgang mit Kunden kennen Sie? Was können Unternehmen daraus lernen? Felix Stöckle: Da fallen einem natürlich sofort die üblichen Verdächtigen ein: Apple, Nike, Starbucks, aber vielleicht auch MotelOne oder Aldi. Oder auch viele kleine Boutiquen und Cafés. Was mir an dieser Stelle wichtig ist: Gibt es ein klares Marken- bzw. Leistungsversprechen und wird dieses dann konsistent über alle Kontaktpunkte umgesetzt? Und zwar von der Kommunikation und Interaktion, über den Kauf im Laden oder Online, bis hin zur Nutzung der Produkte und dem Service. Das ist die hohe Kunst, die Vertrauen und nachhaltige Zufriedenheit schafft, die dann wiederum zu Loyalität führt. Wenn mich ein Unternehmen oder eine Marke immer wieder begeistert und positiv überrascht, werde ich eine emotionale Bindung aufbauen und niemals ein Wettbewerbsprodukt in Betracht ziehen. Welche Chancen bieten Internet und Mobile für den personalisierten Kontakt zu Kunden? Felix Stöckle: Extrem viele. Zunächst einmal ist da das Thema ‚smart mining of big data’. Traditionelle Marktforschung kann das Kundenverhalten nicht annähernd erfassen. Mit der Digitalen Transformation produzieren wir als Kunden permanent echte Verhaltensdaten, die Unternehmen entsprechend auswerten können, um unsere tatsächlichen Bedürfnisse und Verhaltensmuster zu verstehen. Das ermöglicht es Ihnen viel zielgenauere Angebote zu machen oder zusätzliche Mehrwertdienstleistungen anzubieten. Und wir Kunden fühlen uns verstanden, statt dies als Spamming mit Werbung und irrelevanter Information wahrzunehmen. Um diese Form der personalisierten Kommunikation und Interaktion zu erreichen braucht es allerdings eine gute Kombination aus gesundem Menschenverstand, systemischer Intelligenz und den entsprechenden Rechnerkapazitäten, um der Flut der Daten einen Sinn zu geben und sie nutzbar zu machen. Worauf sollte ein CEO beim Thema Kundenzufriedenheit besonders achten? Felix Stöckle: Kundenzufriedenheit kommt von Kundenorientierung. Nur wenn man Kundenorientierung tatsächlich ernst nimmt und immer wieder als Mantra gegenüber allen Mitarbeitern kommuniziert und vor allem vorlebt, werden diese sich auch entsprechend verhalten. Jeder Mitarbeiter merkt sofort, wenn das nur Propaganda oder Lippenbekenntnisse sind. Deswegen ist es wichtig, die Incentivierungs-Systeme ebenfalls auf das Ziel Kundenorientierung auszurichten und entsprechende Leistungskriterien (KPI’s) in die Vergütungssysteme zu implementieren. Zahlreiche Unternehmen arbeiten hier mit dem Net-Promoter-Score (NPS), dessen Basis die Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden ist. Die Logik dahinter ist, dass ich nur empfehle, mit was oder wem ich hochgradig zufrieden bin. Die Optimierung des Kundenerlebnisses (Customer Experience) ist eine ganzheitliche und gemeinschaftliche Aufgabe. Dafür gilt es interdisziplinär zu denken und Silodenken zu überbrücken. Das kann nur gelingen, wenn dies von ganz oben eingefordert und auch unterstützt wird. Die größten Barrieren für ein stimmiges und konsistentes Kundenerlebnis lassen sich heute in vielen Fällen an bestehenden internen Bereichsegoismen und mangelnder Koordination festmachen. Deswegen ist Customer Experience ein klassisches CEO Thema, dass jeder wachstums- und zukunftsorientierte CEO auf seine persönliche Agenda setzen sollte, um die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens sicherzustellen. ---------------------------------------------------------------------------------- Das Interview führte Andreas Nölting Continue reading →

Published 05-16-2014
Enabling The Drive for Business Growth

Best Practices From Leading Companies In Building the Foundation for Success What does it take to build a company that understands what it takes to consistently achieve above-average growth? That understands the enablers and drivers of growth, and is regularly refining and adjusting its competencies, culture and overall structure to ensure quality, market-driven growth is achieved? In the continuing recovery from the great recession, any number of businesses would like to know the answers to such questions. But the fact is, research has shown, that businesses which achieve consistent, above-average growth are the exception, not the rule. There is no magic elixir nor silver bullet. There are, however, best practices that leading companies have put into play to enable sustained, market-facing growth. And to understand them, their influence over key drivers of growth, and the functional competencies required to support them are instrumental in guiding how businesses can best go about transforming their growth capabilities. That thinking was the basis of an extensive exploration by Prophet, where our growth strategy team conducted a series of interviews with managers and executives in various disciplines at 35 “best in class” companies to learn how they have effectively equipped their organizations for growth. The group encompassed leaders mainly in the business-to-business space, although some prominent, market-driven business-to-consumer representatives were included as benchmarks. What we found was considerable common ground among market leaders. All shared to some extent the functional competencies, culture and organizational structure that enabled the drivers of optimal growth, as evidenced by increased revenue and market share, new products and expansion into new markets and regions. Moreover, they all shared the same attitude toward the challenge of achieving growth. As one executive put it: “Don’t think about growth for growth’s sake. It has to be value growth.” The common ground among market leaders led us to identify best practices they’ve put into place to help them meet the growth agenda effectively, efficiently and consistently. Below, we look at five of them and share some ways that leading companies have brought them to life. #1: Elevate the role of marketing in your organization Too often, and particularly in B-to-B organizations, marketing is relegated to a tactical function. This hampers the organization’s ability to deliver the fundamentals of a customer-driven marketing strategy while hindering growth initiatives. Elevating the role of marketing takes an empowered leadership that steers and enables a shift from a product and technology emphasis to one that’s focused on the customer and commercial possibilities. The shift is propelled by a marketing organization that’s instrumental to the overall decision-making process. What does it take to bring this about? It starts with establishing a customer-driven discipline across basic capabilities, devising and adopting a set of standardized processes, and, importantly, establishing and adhering to a rigorous system of accountability. Moreover, the enterprise must strive to ensure that the role of marketing is universally understood when it comes to identifying and delivering externally focused growth opportunities. Success in effecting these shifts will positively affect key growth drivers, most profoundly influencing the understanding of customer-centric value, and the ability to anticipate changing markets. Here’s how three market leaders make this shift happen: Use customer perceptions to define competition. One of the world’s leading aluminum producers realized the need to shift its frame of reference in defining competitors. As is typical for most businesses, it saw the competition with an “insider’s” lens, and encompassing its traditional rivals. The company expanded its frame of reference – and opened itself to new opportunities for growth – once it understood the value of defining competitors based the customers’ consideration set, such as the emergence of composites in the aerospace industry. Create consistent language, processes. A $200B Industrial Conglomerate found that doing this ensured more effective exploration, sizing and definition of market growth opportunities. As a result, marketing created a consistent view of market sizes across the portfolio during its Growth Playbook and innovation processes. Moreover, this effort instilled a shift where an outside-in, growth oriented view helped define markets and where the company could compete. Ensure marketing occupies a leadership role. For top chemical producer, elevating marketing’s standing in the company was challenging given its reputation as the place where “careers go to die.” To push through a change in perceptions a new position called “marketing director” was established, filled with well-known top performers who were charged with the task of “marketing” the function organization-wide. #2: Foster an entrepreneurial and innovative culture An organization's culture directly impacts how employees behave, collaborate and communicate. Establishing a culture that encourages curiosity, idea development and an action-oriented mindset ensure the organization is positioned to attract and retain the right blend of talent. Success here positively impacts all of the business’ growth drivers, but has the highest effect on the organization’s ability to anticipate changing markets, and spurs the continuous generation of new ideas. A variety of measures can go a long way toward solidifying an entrepreneurial and innovative culture. It starts at the top, with leaders who establish their credibility and commitment by very publicly celebrating and rewarding displays of innovative thinking. That goes a long way toward providing a sense of trust with employees at all levels that permission is granted to be more entrepreneurial in their actions and decisions. Among the ways that leading companies have enabled this change: Create an open mindset, mechanisms for idea generation. Procter & Gamble, with a culture worth emulating, is well known for its highly democratic innovation culture, enabled by submission portals and digital brainstorming sessions, among other mechanisms. The company’s product ideas are logged on its “eureka catalog,” which features a template that facilitates documentation of important insights. Its general and brand managers and R&D teams review the ideas, which business line managers gauge their business potential along with potential obstacles. Live by a hard and soft incentive system. Innovation is 3M’s lifeblood, imbued through its culture by a system that supports calculated risk taking and the lessons that failures impart. The company’s most prestigious awards recognize innovation and science and technology advances. It celebrates those who have contributed and motivates employees by posting photos and descriptions of early success stories in its office hallways. Empower decision-making at every company level. At one of the world’s largest shipping companies, senior managers are notorious for saying that if you want for top leaders to make decisions, you’re not going to grow. It has adopted a “shingles structure” that pushes decision-making as far down the ladder as feasible, across regions and business units, to empower individuals, speed up the process and hold individuals accountable – whatever their level. #3: Institute a systematic innovative process It’s one thing to foster a culture where innovation is encouraged and empowered. But the reality is that this won’t happen if a systematic process for encouraging, evaluating and acting on ideas is not put in place. Innovation does not come without risks. Minimizing them requires a robust and iterative process that reinforces the value of testing and learning from new ideas. Smart businesses will devise, promote and teach a standardized process for innovation that is accessible across the organization. Growth will result when a company provides a structure for incubating new opportunities as part of an ecosystem that supports the needs of an early stage product. Successfully implementing this sort of process impacts all the key drivers to growth, but particularly affects the company’s ability to anticipate changing markets, and fuels the continuous generation of new ideas. How do best-in-class organizations make sure this happens? Three examples follow: Create the “space” for ideation. That same leading global shipping company has a robust series of systems to identify and launch new ideas. From formal ideation sessions to idea generation bootcamps, the company creates innovation platforms that are relevant to internal and external audience groups. The firm, which attributes its most unique ideas to these group sessions, may see 500 new ideas generated in one day from one session. From there, the company applies its process for narrowing and iterating on the most pertinent. Manage through an innovation portfolio. One way to structure and manage ideas is through a portfolio that organizes innovation according to near-term, incremental possibilities and further-out, big picture innovation ideas, each with separate development processes. A Fortune 500 labeling and packaging materials producer, focuses on 20 percent “big-swing” projects and 80 percent near-in as a way to more productively solve problems near to its existing businesses. This has help the company double its growth – backed by adoption of a new marketing-centric mindset. Incubate embryonic ideas. By nurturing such ideas in a separate environment, it’s more likely that adequate resources will be available to foster their successful development and launch. Microsoft has a 50-percent team – whose members are all entrepreneurially minded, internal stakeholders – that incubates about 12 new businesses at a time. The incubator sits outside the regular businesses and adheres to its own stage-gate processes. Each has specific goals, but the focus is exploratory, not goals-based. #4: Make customer insights a strategic asset Businesses today have access to an increasingly vast pool of data about their customers. Managing and putting that data to work is critical to understand what it takes to develop products and services that are most relevant to customers. As such, similar to an organization’s manufacturing plants, intellectual property and people, customer insights should be viewed as a core strategic asset that sets the course for growth. Successful businesses work to cultivate a pervasive customer insight capability, and systematically collect, distribute and apply actionable recommendations on what those insights reveal. Doing it right will trigger all an organization’s growth drivers, but have a particularly high impact on the creation of customer-centric value and the ability to anticipate changing markets. Among the ways that best-in-class businesses reinforce this practice: Always push and challenge customer understandings. Developing insights that are deeper and better than the competition’s takes a concerted, company-wide focus. In launching Axe in the U.S., Unilever emphasized that to truly understand the 21- to 25-year-old male would take more than just the obligatory focus groups. The push was to observe them where they were most comfortable. So Unilever’s entire cross-functional team was sent to sports bars nightly to get into their heads. It led to unique insights that resulted in one of the company’s most successful launches ever. Find ways to understand your customer’s customer. Continuously sharing critical market/product insights and helping prioritize customer investments adds tremendous value to the customer relationship. That’s what UPS found when Amazon complained that its shipping labeling confused Amazon customers. The remedy brought about by the end-user insight was a change in its packaged deliver service from “Air” to “Express” – and happier consumers and a more satisfied UPS customer. Staff your insights analytics team strategically. One of the top global chemical companies enlists a strategic partner from its customer analytics team to act as a mentor to each business unit, sharing insights on key issues. These business savvy analysts become experts on the businesses in which they are placed. In addition to these mentors, four members of the analytics team are specifically charged with researching new market opportunities; two are solely responsible for database mining. #5: Address customers’ greatest issues with platforms, not products A platform of solutions creates the latitude and direction that are needed to cohesively drive marketing, R&D and sales toward a portfolio of solutions. By broadening the focus to overarching goals, pain points and group offerings that can be addressed via a platform approach, it leads to opportunities to meet a larger set of market needs. Successful on this front has a particularly high impact on two growth drivers: the creation of customer-centric value and the fostering of enterprise-wide collaboration. Here’s how three market leaders have enabled this imperative: Create a pipeline of bundled near-in and long-term solutions. One of the top consumer product goods uncovers, then identifies the most meaningful market challenges as customer aspirations, like “How do I clean my house in five minutes?” Such aspirations are used to frame the overarching strategic direction across business units. Selectively partner with companies to innovate around their needs. A leading maker of coatings and specialty products, worked together with one of its core customers, a top luxury car maker, to help solve one of its larger problems – scratch resistant coating. Both invested significant time co-creating a ceramic layer product, which the coatings company later brought to the broader market under a different brand. Staff market teams with tech experts. One of the world’s leading aluminum producers brought dedicated applications engineers onto its market sector teams, and they were critical to developing customer-centric solutions that fully leveraged the company’s technology. Screened for personality and commercial intuition, they were instrumental in devising solutions, value propositions and monetization of different applications of the firm’s materials. They also helped ensure that the solutions could be replicated across customers and markets. Bringing Best Practices To Life How can you bring such best practices to life in your organization? It starts by understanding the capabilities and competencies that they reflect and where your organization measures up – or doesn’t – in performing against them. To ensure your competencies develop in a way that optimally supports market-led growth, four ways of proceeding will prove invaluable. First, find a support and momentum base. This is not necessarily to be found in the business unit that’s the largest or that’s growing fastest. Look instead to build it from those you have identified as early advocates. From there, identify specific, compelling growth opportunities that can be clarified, unlocked and accelerated once competencies have been honed. It’s also important to demonstrate value through pilots, not communications. Pilots help accelerate competency development and buy-in across the organization, since value is proved by doing. Real, in-market pilots give you tangible results to actively celebrate. Then, it’s time to communicate the value, and, in fact, this is best handled by the business unit as a credible advocate of improved marketing competencies. Third, test, learn and codify as you go. Pilot the competencies in the business, in-market. However, begin to integrate those learnings into other business units and create the foundation of metrics, training on areas such as insights and strategic customer management to galvanize the competencies. Finally, open it up and build an advocacy base of growth ambassadors who recognize and can speak to the value of marketing and the competencies. There is no straight path or easy way to create the culture, structure and capabilities that will lead to quality, market-driven growth that is sustainable over time. Best-in-class companies provide insightful lessons for others intending to make the journey: On the value of providing a safe harbor to build new capabilities. On the need to spread the word organization-wide of the commitment to change. On the benefits of a culture that rewards controlled risk-taking to respond smartly and rapidly to opportunities on the way. For more on Prophet's perspective on driving growth within your organization, click here. Continue reading →

Published 03-24-2014