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Prophet’s latest thinking from across the industry

Prophet News

"Made in Germany" label becomes tainted after VW emissoins scandal. Prophet partner Tosson El Noshokaty speaks with BBC Business News about how Miele, a German appliance company, will be affected by their brand essence of German engineering. Continue reading →

Published 10-02-2015


Be the first to know when new thinking is published! Add our RSS feed to your favorite reader.

In Sickness or In Health?
Published 09-18-2015
Why Customer-led Experiences are the Future for Financial Services Growth
Published 09-15-2015
Prophet Interns Share Cool Sh*t!
Published 09-08-2015
Prophet News

Partner John Holton writes for PR Week about the changing perceptions for "Brand Taiwan" Continue reading →

Published 09-02-2015
More about John Holton
Prophet News

Chief Growth Officer Scott Davis shares his branding advice for Subway following the scandal with longtime spokesperson, Jared Fogle. Continue reading →

Published 08-27-2015
More about Scott M. Davis
Wrist/Reward: How Brands Can Win in Wearables
Published 08-20-2015
Prophet and Altimeter Group are Joining Forces

We’re committed to helping senior executives act on digital… Continue reading →

Published 07-21-2015
More about Chan Suh
How to Build a Relentlessly Relevant Brand

How to build a relentlessly relevant brand, in four easy steps. Continue reading →

Published 06-25-2015
B2B Marketing Can Be Cool, Too: Lessons learned from BMA15
Published 06-03-2015
Transforming Your Business With Digital Creativity
Published 04-28-2015
,Das Vertrauen in Banken ist erschüttert'

Interview mit Tosson El Noshokaty, Partner im Berliner Büro der US- Strategieberatung Prophet Continue reading →

Published 08-11-2014
A Case for Brands as Assets: Acquired and Internally Developed

A patently obvious contradiction exists in the canon of accounting standards that regulate global financial statements. It emerged from a decade of unfinished standard improvement and evolution and is sustained, primarily, because the need to bring two standards into conformity has not been seen as a priority. The financial crisis of 2007/08 precipitated changed priorities in standard modification and these changes were essential to improving financial reporting and some reordering of the research program was justified. But more than 5 years later the contradiction, enshrined in the standard that regulates the reporting of acquired intangibles and the status of internally generated intangibles remains unresolved. Thus, rather like electrons which can be in two places at once, these two standards cause intangibles to have simultaneous conflicting forms. In this article we will explain the contradiction and how it came about and make a case for it to be resolved. We will comment on the related problems associated with reliable measurement and finally, cover the oddity of impaired intangibles dealt with as delinquent costs when those which gain in value are ignored. To read this article in full, click "Download the PDF" to on the right side of this screen. Continue reading →

Published 06-13-2014
The Customer Experience Imperative

Customers have won: The digital transformation of the last 20 years has enabled ever better products. And through search and social networks, people now have the ability to quickly find what they want, whenever they want it. They demand the best total experience they can buy. Brand recognition matters less, while the reliable delivery of brand promise means more. To win customers, you have to offer them a distinctly better experience, and the economic advantage is in being able to deliver it cost effectively. Creating and delivering a better experience for customers is the new growth imperative. Getting it right is not the same as not getting it wrong. Yes, you have to manage the quality of your customers’ experience, and know their expectations. But the most successful companies are those that have reimagined customer experience and created breakthroughs of seamlessness, persuasiveness and delight. How do you create those breakthroughs? Listen quietly outside your company and talk loudly inside. Insights don’t come from internal analysis; they come from deep customer understanding. Breakthroughs are then brought to life through inspired creativity that knits together all of the human, physical, and digital interactions, creating one holistic omni-channel experience. And they are delivered through the careful design of support systems – CRM, operations, suppliers, infrastructure, organization and culture – needed to make the experience real. It isn’t easy. But there is no other way. Ultimately, delivering a brand’s promise is about alignment, rallying the entire company behind the banner of serving customers better. The vision for a breakthrough customer experience may come from the top, but it has to be delivered by the whole organization, in every layer. Often lower-level employees play the most important role. In the end, the ability to support a seamless customer experience depends on how well aligned the organization was at the beginning. At Prophet, we have four rules for creating better customer experiences: START WITH THE CUSTOMERS’ JOURNEY, NOT WITH YOUR PROCESS See the world through the eyes of your customers, and map their emotional and functional journey as they consider, purchase, use and service your category. Different customers may follow different paths, so choose carefully which customers you want to serve. What stages in their journey are best served by your company’s touch points? Where are there speed bumps? Do your customers’ experiences reflect your brand values? Your organization may be surprised to see that critical stages in your customers’ path are outside the direct influence of your company, and that they intersect only briefly. How do you engage in these moments? MEASURE THE CUSTOMERS’ JOURNEY Economic advantage comes from delivering a great customer experience cost effectively. To do this it is helpful to quantify both the importance of each stage of the journey to the customer, and how well your touch points are serving customers’ needs and supporting brand values. At this point, don’t sweat the details; just get a rough sense of where to focus. There may be an obvious mismatch between the areas of opportunity and where your organization is focused. ENVISION THE FUTURE IN A WAY THAT IS DISTINCT FOR YOUR COMPANY Then ask how your customers’ experience could be easier, more delighting, offer more value and be more distinct. Where are the biggest opportunities for improving the overall experience, the essential touch points? How could you make parts of the experience better reflect the values of your brand, creating signature touch points, which are unique to your company? Envision the new experience in a simple prototype that ties together the human, physical, and digital interactions to make the new customer experience strategy tangible to your company. Show the organization where it is going in a way that is coherent and compelling, and make clear the role that each department will play in the transformation. MAINTAIN THE CUSTOMER EXPERIENCE STRATEGY THROUGH EXECUTION Delivering a breakthrough customer experience will require close collaboration across your organization. It will be developed in stages: Some touch points may be redesigned immediately, but some may take years to achieve the full breakthrough. The organization will need to be reminded of where it is headed, and to be responsive to changes in the market while staying focused on the vision. Customers have won, so companies that offer better customer experiences are winning too. Experience has now surpassed communication as the most powerful way to build brands. It is no longer what you say; it is what you do. By delighting customers through a better experience, you build loyalty and word of mouth recommendation, and you grow. For more on this topic, please visit Continue reading →

Published 05-12-2014
The New Brand Normal - It's Really Not So New, And It's Anything But Normal!

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Published 03-20-2014
More about Scott M. Davis
Proven Strategies for Brand Success: A Study of European Brands

Companies must reinvent themselves constantly in order to keep up with the changing challenges in marketing and brand management. How are different companies handling these challenges? What role does brand play in their business strategy? How must brand management change given the paradigm shift in the marketplace? These are some of the key questions we asked in a survey of about 600 marketing and branding decision makers across Europe. We received answers from companies such as BMW, Castrol, Commerzbank, Dr. Oetker, ENBW, Henkel, Microsoft, Nestlé, Novartis, Payback, Roche, Siemens and others. The survey results are presented here, in German. You can download a PDF of the presentation by clicking the link on the right side of this page. Continue reading →

Published 01-24-2014
More about Felix Stöckle
Forecasting: The Design Studio of the Near Future

This essay is part of “Defining the Studio of 2015,” an initiative by AIGA and Adobe that seeks the insights of visionary design thought leaders who are poised for the future. In this series, these leaders share an inside look at their plans, predictions and aspirations for the studio of 2015 and beyond. Design has always been a nimble field. We’ve remained important—despite the march of time and fickleness of the technologies, fashions or politics around us—because our process for solving problems is based on a way of thinking that is effective in its beauty, simplicity and relevance. Even though the design industry is rapidly changing, for the commercial world, the inherent value of design thinking is not. We observe changes in behavior, ritual, culture and technology, gathering insights and converting them into tangible, purposeful experiences. We serve by prioritizing the needs of the consumer over the needs of the client, a valuable commodity that lies at the crux of design’s economic appeal. Looking ahead, to create the ideal studio in 2015 and beyond, we must apply this rigorous problem-solving methodology to our own design practices. We must observe what’s happening with clients—our “customers”—and understand their problems in order to optimize our organizations accordingly. Prophet, where I work in the design practice, has evolved from what was primarily a management consultancy to a more holistic brand agency by adding expertise in design, business analytics and digital and innovation strategy, in part due to clients’ desire for continuity when activating our strategic recommendations and brand ideas. There are universal macro trends within the commercial world that have a huge impact on the daily operations of a potential client, which in turn impacts their needs, behaviors and motivations for patronizing a design studio. Some of these changes include cultural awareness of design thinking, a proliferation of consumer touchpoints and the growing importance of long-term partnerships. All of these issues impact the design studio in both the short- and long-term. Awareness of design The permeation of design conversation in the traditional business world has made our profession highly topical, resulting in greater awareness of who we are, what we do and how we can impact commerce. This gradual assimilation of design into business parlance has been steadily gaining steam over the past decade-plus (somewhat conspicuously aligned with the rise of Apple and its influential brand aesthetic, which provided a highly visible case study for the possibility of design-centric thinking in business). The results have been somewhat varied. Primarily, I believe there is an unprecedented opportunity—and, I would argue, obligation—for design studios to elevate the standing of our profession within the broader professional community. The language of business is traditionally one of words and numbers, writing and arithmetic, and rational decision-making based on quantifiable fact. Although design thinkers have always been comfortable basing key business decisions on emotion and intuition, the rest of the business world is just waking up to this approach. As the importance of creativity in commerce gains visibility and more of the marketplace values our expertise, the louder the voice of design in the boardroom. And, ultimately, the greater the impact we will have on the future of business and society at large. Conversely, the internalization of design in business thinking can have unintended negative effects: the most dangerous being potential commoditization of our profession (meaning design becomes “just another lever” to be pulled by the numbers-focused business machine, rather than acting as a driving influence behind decision-making based on consumer need). This perspective has a tendency to reduce timelines, interfere with creative process and subject design work to validate its ROI just like any other business function. In order to continue our mission of making impactful work for clients while raising cultural aesthetic sensibility, the design studio of the future must be aware of these dangers. Designers must remain vigilant about the importance of creative process, reinforce the notion that great work takes time and remember that making memorable consumer connections often requires calculated—but usually not quantifiable—risk. The proliferation of consumer touchpoints Patrons of design work, whether a Fortune 500 CMO, small business owner or nonprofit organization board, face the challenge of a convoluted, ever-fracturing consumer base who demand to be in control of the conversation, and who have little patience for ideals that do not line up with their own. A dizzying array of consumer touchpoints—brick and mortar, digital, mobile, social—exist where perhaps just one or two did before. In response, many larger clients are separating brand from marketing by establishing internal design competency or bringing on chief brand officers (separate from traditional marketing functions) to tackle the higher-order work of building and maintaining a brand across the communication landscape. These increasingly design-savvy clients, buffered by the transparency and accessibility of the internet, have the ability to discover what studio or individual practitioner is behind the projects they admire or the style they desire. For better or worse, this has implications for the way that agencies brand, position and market themselves. Specializing with a bankable skill set or style can be a valuable commodity, but it can also be limiting from a creativity and innovation perspective, especially if work is briefed based on intended outcome (We want it to be like this.) versus process (What’s the best way to do this?). As some studios specialize, inspired to develop expertise and depth within a given design discipline, others will do the opposite, becoming architects of brand strategy, positioning and visual and verbal identity to create core brand assets and an actionable brand framework. A network of specialists or the client’s in-house team is used to ensure consistent, unified brand experience across the spectrum of consumer touchpoints. My prediction is that agencies that aspire to be truly full service, while reaping the benefits of housing the spectrum of design disciplines under one roof, will also face the greatest challenges in our rapidly expanding communication landscape. Studios that swell their numbers to acquire new competencies require highly complex internal organizational structures that are difficult to effectively manage. The resulting bureaucracy and compromised efficiency can negatively impact the quality of the design product, while driving up overhead and affecting return on investment for the client. This ultimately harms the solvency of the studio in the long term. In whatever discipline a design studio operates, the explosion of new ways to interact with consumers has a massive effect on the evolution of their structure, hiring practices, equipment, facilities and communication. In the same way an agency like Prophet would recommend that clients adjust their communication strategies, clarify their brand message or even change their fundamental organization to best serve the needs of their consumers, the studio of the near future will need to look in the mirror to make sure they’re positioned to address the needs of clients while remaining creative and profitable. Relationships and evolving the design business model Designers are perpetually caught in a gray area. We are at our most effective as thought leaders, developing insights-driven ideas for communications, products and experiences that address a basic need—and doing it beautifully. However, in practice, our profession operates largely on a service industry model. We are often hired guns brought in sporadically, as specific needs arise. Ultimately, the best design work is born of one of two situations: purely autocratic organizations led by a rare visionary, or symbiotic partnerships between commerce and creative that are built on a foundation of trust, exceptional communication and healthy tension. In the coming years, if not already, I suspect that the quest for these rare partnerships and their powerful outcomes will see a few visionary studios entirely reject the notion of “design as a service.” That model, with its fitful, sporadic, often one-way dialogue and limited periods of engagement, is not an ideal path for developing strong working partnerships. I believe there is opportunity in looking at models from other creative industries such as photography, advertising and illustration, in which retainer-based relationships, equity partnerships or intellectual property preservation are common. These models, with some alteration in their application to design, could be more beneficial to both parties, as well as the work that gets produced. Finally, many traditional studios are beginning to experiment with entrepreneurial endeavors, using their knowledge of behavior and culture to concept, develop and execute self-authored products and services. Taking ideas from napkin sketch to tangible experience is a process we designers are uniquely suited to. Right now, these activities often takes the form of promotion or creative outlet, but over the next few years—aided by growth in content platforms for digital products, 3-D printing and other democratic manufacturing techniques—I believe design studio entrepreneurship will emerge as a method for diversifying revenue streams, reducing dependence on individual clients in a fickle economy, while simultaneously creating a stronger studio culture. In the past, it has been the task of the design studio to make risk-averse, rational business thinkers confident in investing the necessary resources to bring our ideas into reality—ideas we have developed through irrational, emotional and intuitive creative processes. The design studio of the near future will also need to be confident enough to invest in some of those ideas for themselves. To view this article directly on, click here. Continue reading →

Published 10-09-2013
Prophet News

Prophet creates a global brand campaign, 'Everyday Genius,' for MediaTek to showcase the chip design company's goal of making technology accessible and affordable to everyone. Continue reading →

Published 10-06-2015


Prophets senior management team has authored numerous books on brand and marketing.

Prophet News

Marken erfolgreich gestalten - Das neue Buch von David Aaker, Florian Stahl und Felix Stöckle Continue reading →

Published 09-29-2015
Prophet News

Partner Tosson El Noshokaty discusses his team's strategy behind the UBS brand relaunch in his article for Global Banking and Finance review. Continue reading →

Published 09-17-2015
Prophet News

Chief Growth Officer Scott Davis talks with the International Business Times about how Italian coffee company Lavazza can win over the U.S. public. Continue reading →

Published 09-15-2015
More about Scott M. Davis
Prophet News

Prophet worked with UBS, the world’s leading wealth manager and number one bank in Switzerland, to develop a refreshed brand strategy, values and identity. Continue reading →

Published 09-08-2015
Prophet News

The Drum spoke with Prophet client UBS on its extensive rebrand and strategy makeover Continue reading →

Published 09-01-2015
Prophet News

Altimeter analyst Brian Solis writes why the state of the music industry is a harbinger of what’s to come for every business. Continue reading →

Published 08-26-2015
More about Brian Solis
The Traditional Customer Journey No Longer Exists
Published 08-19-2015
Remaking the Game: Are You (at) Risk?
Published 07-20-2015
„Qualität ist im Tourismus ein wettbewerbsentscheidender Faktor“

Barbara Gisi, Direktorin des Schweizer Tourismus-Verbandes (STV), über kreative Antworten der Regionen und Hotels auf die Frankenstärke. Frage: Wie reagiert die Schweizer Tourismus-Industrie auf die Frankenstärke? Barbara Gisi: Eine unserer Antworten  sin Continue reading →

Published 06-19-2015
6 Brand-Building Best Practices From Hall of Famers
Published 05-26-2015
Collaborating for Brand Relevance
Published 04-27-2015
Interview: „Wenn der Imagetransfer zum Bumerang wird, verliert Sponsoring seinen Sinn“

„Wenn der Imagetransfer zum Bumerang wird, verliert Sponsoring seinen Sinn“ Der Korruptionsverdacht gegenüber der Weltfußball-Organisation Fifa, die sozialen Proteste in Brasilien und die Ausbeutung der Gastarbeiter in Katar schrecken die WM-Sponsoren auf. Die Konzerne fürchten um ihren Ruf. Marketingexperte Felix Stöckle erklärt im Interview, welchen Sinn das Sponsoring von Großveranstaltungen überhaupt noch macht, welches Reputationsrisiko besteht und wie Verbraucher die Unternehmen zum Umdenken bringen. Frage: Ist das teure Sponsoring bei Weltmeisterschaften für bekannte Marken noch zeitgemäß? Sind die erhofften Effekte überhaupt messbar? Felix Stöckle: Grundsätzlich ist Sportsponsoring sicherlich weiterhin ein zeitgemäßes Mittel der Kommunikation. Die Zahlen der WM in Brasilien belegen diese Aussage. Danach haben die 20 größten Sponsoren rund 1,4 Milliarden Dollar gezahlt – 10 Prozent mehr als vor vier Jahren in Südafrika. Doch die Wirkung des Sponsorings ist umstritten, viele Konzerne stochern offenbar im Nebel. Rund die Hälfte der Sponsoren hat keine Technik, um die Effekte zu analysieren, zeigen Untersuchungen. Die Sponsoren können wichtige Kennzahlen, wie etwa „cost per reach“ oder „sales per Dollar spent“ nicht messen. Damit ist der den Return on Investment (ROI) ihres Sponsorings, also der Nutzen für das Unternehmen bzw. die Marke, recht unklar. Zudem fürchten Adidas, Sony oder Visa um ihren Ruf. Sie wollen nicht mit den Korruptionsvorwürfen gegen die Weltfußball-Organisation Fifa in Verbindung gebracht werden. Genau. Das Problem ist nicht das Sponsoring an sich, sondern – wie im Fall der Fußball-Weltmeisterschaft – eher das Sponsoring von Organisationen oder Veranstaltungen, die hochgradig unter Korruptionsverdacht stehen. Zudem schaffen Großveranstaltungen dieser Art selten nachhaltige Strukturen. Auf der einen Seite werden teure Stadien gebaut, die eigentlich niemand braucht, auf der anderen Seite hungern viele Menschen und leben in großer Armut. Oder es sterben viele Menschen beim Bau dieser Stadien und der dazu gehörigen Infrastruktur wie in Katar. Das kann und darf den Sponsoren nicht egal sein. Denn wenn der erhoffte positive kommunikative Imagetransfer am Ende zum Bumerang wird, verliert das Sponsoring seinen Sinn und wird zum Imageschaden. Adidas und Sony haben diesen Zusammenhang gerade betont und beweisen damit, dass sie die Kritik der Verbraucher ernst nehmen und entsprechend handeln. Diese nachdenkliche Reaktion werden die Menschen garantiert honorieren. Wie genau funktioniert der Imagetransfer vom Sport auf die Marken? Die kommunikative Kraft des Sportsponsorings liegt in der hohen Emotionalität. Man muss sich ja nur die Kommentatoren eines Endspiels anhören, auf eine Fan-Meile gehen oder sein eigenes Verhalten während eines wichtigen Spiels beobachten. Das ist ein emotionaler Ausnahmezustand. Diese Emotionalität gibt es nur im Sport. In dieser aufgeputschten Situation werden uns die Sponsoren präsentiert. Man muss kein Neuromarketing-Experte sein, um den entsprechenden Effekt, dem wir uns nur bedingt entziehen können, zu begreifen. Genau in dieser Emotionalität liegt die kommunikative Kraft des Sportsponsorings. Denken viele Menschen nicht an Verschwendung, wenn sie beobachten, wie das viele Geld bei den Events versickert? Ich glaube, da sind wir als Menschen „schizophren“. Grundsätzlich würden wir den Bau von Stadien in ärmsten Ländern sowie den Tod von Menschen als vollkommen unangemessen bezeichnen. Auf der anderen Seite vergessen wir alle diese Informationen spätestens dann, wenn wir vor dem Fernseher sitzen und der Anpfiff erfolgt. Dann befinden wir uns in einem emotionalen Tunnel. Doch nach dem Abpfiff sind die Begleitumstände wieder präsent. Ich beobachte, dass eine zunehmende Anzahl von Menschen die Umstände zunehmend kritisch betrachten und nicht mehr bereit sind, diese zu akzeptieren. Entsprechend genau gilt es daher für Unternehmen und Marken den Gesamtkontext eines Sponsorings zu betrachten. Es wundert mich, dass die Sponsoren erst jetzt wirklich aufwachen und versuchen Einfluss auf die Organisatoren auszuüben. Das war mehr als überfällig. Damit erweist sich, dass Konsumenten etwas bewegen können. Wir sind mündige Bürger und haben auf Konzerne und deren Marken großen Einfluss. Kluge Unternehmen hören ihren Verbrauchern zu und ziehen die richtigen Konsequenzen – zum Vorteil für alle Beteiligten. Können WM-Marken durch Proteste gegen soziale Not beschädigt werden? Natürlich. Hier entsteht der befürchtete Imageschaden, vor dem alle Sponsoren Angst haben. Allerdings ist die Frage, wie nachhaltig dieser negative Effekt ist. Das hängt sicherlich auch von der Stärke der jeweiligen Marke ab. Wer erinnert sich noch an die Arbeiter, die in der Apple-Fabrik in China Selbstmord begangen haben. Kaum ein Apple-Fan hat daraus Konsequenzen gezogen. Und das Ganze scheint mittlerweile fast vergessen zu sein. Brasilien, Russland, Katar - gibt es ein politisches Reputationsrisiko für WM-Sponsoren? In Brasilien ist das Problem weniger ein politisches, als ein soziales. Im Fall von Russland kann man sicherlich von einem politischen Problem sprechen. In Katar ist es vor allem das autoritäre Regime, das Gastarbeiter ausbeutet und deren Tod in Kauf nimmt, um sich selber auf die Agenda der Welt zu hieven. Zudem fragt man sich, welchen Sinn es macht im Hochsommer Weltmeisterschaften in einem Wüstenstaat auszurichten. Welche Rolle spielen die Themen Nachhaltigkeit und Wertmanagement in der Markenstrategie? Grundsätzlich einen sehr hohen. Deshalb muss jedes Sponsoring auch immer als Teil der übergeordneten Customer Experience betrachtet werden und sich nahtlos in diese einfügen – inklusive aller Aktivierungsmaßnahmen. Gleichzeitig muss das Sponsoring auf die Marke und ihre Werte einzahlen. Deswegen sponsert ja auch eine Sparkasse kein Golfturnier und eine Privatbank kein Volksfest. Was können Verbraucher tun, um gegenüber Sponsoren ihren Unmut gegen Korruption und Ausbeutung zu artikulieren? Das Internet bietet den Menschen hervorragende Möglichkeiten, ihren Protest lautstark und wirkungsvoll zu verbreiten. In Blogs und Foren diskutieren Nutzer die kritischen Umstände der Weltmeisterschaft und die Verbindung zu den Sponsoren. Diese Markenkommunikation lässt sich von Unternehmen nicht mehr kontrollieren und kann deren Reputation schwer beschädigen. Je größer die Lücke zwischen den Werten einer Marke - etwa Freiheit und Gleichheit - und der Realität wird, desto heftiger und zynischer werden die Kommentare ausfallen. In der Welt des Internets muss eine Marke wahrhaftig und transparent sein, wenn sie erfolgreich bestehen will. Die Manager sollten in den Dialog mit dem Verbraucher treten, dessen Kritik und Werte ernst nehmen und handeln. Unternehmen, die diesen Wertewandel beachten und ihre Markenstrategie entsprechend anpassen, erarbeiten sich so einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil. ............................................................ Das Interview führte Andreas Nölting Continue reading →

Published 06-23-2014
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Kundenerlebnisse gestalten ist das neue Marketing

Beginnen wir diesen Artikel mit einer einfachen Frage, die sich jeder CEO stellen sollte: „Würde ich mein Unternehmen genauso aufbauen und ausgestalten, wenn ich morgen noch einmal von vorn anfangen könnte?“ Die meisten CEOs würden sicher zumindest einige Aspekte ihrer Geschäftsstrategie oder ihres Marktauftritts ändern. Ineffiziente Kostenstrukturen und administrative Schwerfälligkeit, hoher Wettbewerbsdruck und neue Marktteilnehmer mit schlanken, digitalen Geschäftsmodellen, neue Kundenbedürfnisse und Verhaltensweisen führen zu steigenden Kostenstrukturen, schrumpfenden Marktanteilen und fallenden Gewinnspannen – und machen es schwer, wettbewerbsfähig zu bleiben oder gar Wachstum zu erzielen. Doch selbst in einer Welt, in der Wachstum um des Wachstums willen keine Option (mehr) ist, besteht das wesentliche Ziel für jeden CEO darin, Wertschöpfung für alle seine Stakeholder zu erzielen. Aber was ist der beste Weg, um Wachstumsbarrieren zu überwinden und das eigene Unternehmen zukunftssicher aufzustellen? Eine bisher von vielen CEO’s nicht ausreichend genutzte Möglichkeit den eigenen Wachstumsherausforderungen zu begegnen ist, Ihr Unternehmen aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden zu betrachten. Genau wie Sie Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht exakt gleich aufbauen würden, wenn Sie die Möglichkeit dazu hätten, kann die Geschäftsbeziehung zu Ihren Kunden potentiell in vielen Aspekten verbessert werden. Allerdings überlegen viele Unternehmen nur selten, wie sie ihr Geschäft aus dem Blickwinkel ihrer Kunden verbessern könnten. Nach wie vor beginnen sie mit internen Prozessen, Arbeitsabläufen, Kostenstrukturen usw. – sie schauen von innen nach außen, anstatt von außen nach innen. Aber ihre Kunden leben außerhalb ihres Unternehmens, und Antworten auf die entscheidenden Fragen werden sich entsprechend nicht intern finden lassen. In Wirklichkeit gibt es sicherlich eine ganze Reihe von Frustrationen und ,Pain Points’, die Ihre Kunden über Ihr Unternehmen oder Ihre Marken äußern würden, wenn ihnen nur jemand zuhören würde – und wichtiger noch, auch Ernst nehmen würde, was sie zu sagen haben. Tatsache ist: Während Sie Ihren Kunden ggf. nicht zuhören, tun dies andere Kunden. Denn im Zeitalter von sozialen Medien und Kundenrezensionen in Echtzeit geht es nicht länger um das Image, das Sie mit Ihren Marketingstrategien und -maßnahmen gerne vermitteln würden, sondern nur noch darum, ob Sie Ihre Versprechen auch einlösen. Aus Sicht des Kunden sind sie nur noch, wer sie sind, und nicht mehr, wer sie sein wollen. Mit anderen Worten: „Customer Experience is the new Marketing!“ Angesichts dieser neuen ‚Weltordnung’ ist die Transformation von Kundenerlebnissen nicht nur ein smarter Ansatz, Ihre Geschäftsaktivitäten strategisch auf den Kunden auszurichten, das Kundenerlebnis selbst wird zum Herzstück Ihres Marketings. Denn die besten Geschichten über Ihr Unternehmen sind letztendlich diejenigen Erfahrungsberichte und Empfehlungen, die von Ihren Kunden erzählt werden. Ihre Aufgabe als CEO besteht also lediglich darin zu gewährleisten, dass Ihr Unternehmen seine Produkt- und Serviceversprechen auch einhält. Lediglich? Um ehrlich zu sein, hier beginnt die eigentliche Herausforderung. Denn der Veränderungsbedarf ist oft größer und wird Ihr Geschäft stärker beeinflussen und verändern, als Sie sich vielleicht heute vorstellen können. Denn bei der Neugestaltung des Kundenerlebnisses geht es nicht einfach um Marketing und Kommunikationsmaßnahmen in irgendeiner Abteilung in der Sie schon lange keinen Fuß mehr gesetzt haben. Es geht um Ihr gesamtes Unternehmen. Es geht darum, auf Vorstands- und Bereichsleiterebene einen umfassenden Prozess des Wandels im Unternehmen zu initiieren– mit Ihnen als Steuermann. Um tatsächliche Veränderungen zu erreichen, muss die Neugestaltung des Kundenerlebnisses fünf wesentlichen Schritten folgen: 1. Sehen Sie die Welt aus den Augen Ihrer Kunden! Der erste Schritt, um Ihr Unternehmen stärker auf Ihre Kunden auszurichten besteht darin, Ihre Perspektive zu ändern. Lassen Sie interne Abläufe, Strukturen, Hierarchien usw. für einen Augenblick beiseite und versuchen Sie, sich wirklich in ihre Kunden hineinzuversetzen. Was sind ihre wahren Bedürfnisse und wie Beeinflussen diese ihr Verhalten? Wo liegen ihre Frustrationen und unbefriedigten Bedürfnisse, die heute weder von Ihnen, noch einem Ihrer Wettbewerber adressiert werden? Wie ändern sich diese angesichts von Kundenerlebnissen in anderen Branchen oder infolge neuer Technologien? Und, ganz besonders wichtig: Wie kaufen und nutzen sie ihre Produkte und Services bzw. interagieren mit Ihnen oder Ihren Marken oder denen anderer Wettbewerber in Ihrer Branche? Ein großartiges Instrument, das Ihnen dabei helfen wird, Ihr Geschäft mit den Augen Ihrer Kunden zu sehen, ist das Dokumentieren (Mapping) der Berührungspunkte (Touchpoints) Ihrer Kunden mit Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer Marke. So erhalten Sie einen guten Überblick darüber, wie die einzelnen Kontaktpunkte miteinander in Verbindung stehen und ob sie eine eine sinnvolle Kette ergeben (Customer Journeys) – oder eben nicht. Gleichzeitig ermöglicht dieser Prozess es zu erkennen, wie einzelne Kettenglieder der Customer Journey wie z.B. spezifische Kanäle und Kontaktpunkte durchgängiger mit einander verbunden oder Brüche vermieden werden können. Im nächsten Schritt ist es wichtig, die Erwartungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden im Hinblick auf die verschiedenen Elemente oder Kontaktpunkte innerhalb der gesamten Customer Journey besser zu verstehen. Diese Bedürfnisse können je nach Kontaktpunkt ganz unterschiedlich sein. Wenn Sie z.B. eine Flugreise unternehmen, dann möchten Sie die Sicherheitskontrolle so schnell, einfach und unkompliziert wie möglich hinter sich bringen. Drei Minuten später, in der Lounge, möchten Sie zur Ruhe kommen, sich entspannen und sich das Warten möglichst angenehm machen. Ihre Erwartungen und Bedürfnisse sind in Bezug auf diese einzelnen Stationen Ihres Kundenerlebnisses also völlig unterschiedlich. In der Konsequenz gibt es also keine allgemein gültigen Kundenbedürfnisse – und hat es im Grunde auch nie gegeben. Bedürfnisse sind situationsspezifisch und ändern sich bezogen auf den jeweiligen Kontext der Customer Journey. Wir nennen dies „Occasion-based Need-states ", und Sie sollten Ihre ganze Energie darauf verwenden, die situationsspezifischen Bedürfnisse Ihrer Kunden in allen Facetten zu verstehen. Es gibt zahlreiche qualitative und quantitative Forschungsinstrumente wie Tiefeninterviews, ethnographische Beobachtung, etc., die Sie dafür nutzen können. Diese Analyse deckt in der Regel zahlreiche Frustrationen, sogenannte „Pain Points“ auf, die Kunden derzeit mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke verbinden – und fördert gleichzeitig zahlreiche Möglichkeiten zu Tage, besser mit Ihren Kunden zu interagieren und ihnen ein besseres Kundenerlebnis zu bieten. Deshalb ist „Pain-Spotting“ eine hervorragende Übung für jeden CEO und sein Führungsteam, um das eigene Geschäft unter die Lupe zu nehmen, fragmentierte Kundenerlebnisse zu identifizieren, sowie Frustrationen und unerfüllte Erwartungen der Kunden zu verstehen. Klingt tendenziell frustrierend und schmerzhaft? Das ist gut möglich. Aber besser Sie setzen sich damit auseinander, als Ihre Kunden weiterhin zu frustrieren und sie ggf. an Ihre Wettbewerber zu verlieren. Trotzdem sollten Sie natürlich nicht nur nach Schmerzpunkten und Frustrationen Ihrer Kunden Ausschau halten, um diese dann Schritt für Schritt zu beseitigen, sondern auch eine eigene Vision für die Zukunft entwickeln: Wie sollte das ideale Kundenerlebnis aussehen, das Sie Ihren Kunden bieten wollen? Unsere anfänglich gestellte Frage „Wie würden Sie Ihr Unternehmen gestalten, wenn Sie noch einmal von vorn anfangen könnten?“ kann ein gutes Sprungbrett sein, um eine solche Vision für das Kundenerlebnis der Zukunft zu entwickeln – vorausgesetzt, Sie beginnen mit Ihren Kunden und damit, was Sie über deren (unerfüllte) Erwartungen und Frustrationen gelernt haben. Wie sollen sich Ihre Kunden fühlen, wenn Sie mit Ihrem Unternehmen interagieren und Geschäftsbeziehungen pflegen? Wie sollen sie Produkte kaufen und nutzen, oder ihren Service wahrnehmen? Welche Erlebnisse wünschen Sie sich für Ihre Kunden? Von welchen Erfahrungen sollen Ihre Kunden ihren Kollegen oder Freunden über Ihr Unternehmen oder Ihre Marke(n) berichten? Wenn Sie die gefundenen Realitäten mit Ihrer Vision ins Verhältnis setzen werden Sie unmittelbar die Lücken erkennen 2. Verstehen Sie auch die andere Seite der Medaille! Nachdem Sie die Interaktion der Kunden mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke analysiert und eine Vision für das Kundenerlebnis der Zukunft entwickelt haben, sollten Sie den Blick wieder nach innen richten. Natürlich verbirgt sich hinter jedem Berührungspunkt bzw. jeder Interaktion, den ein Kunde mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke hat, ein Geschäftsprozess und Menschen, die diesen Prozess managen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, sowie Budgets und Geschäftskennzahlen (KPIs). In vielen Fällen werden Sie feststellen, dass diese Berührungspunkte nicht wirklich aktiv gemanagt werden, sondern oft dem Zufall überlassen werden, Zuständigkeiten nicht klar sind, Ziele und KPIs nicht kongruent sind oder sich sogar widersprechen. Zu diesem Zeitpunkt beginnen Sie als CEO zu begreifen, warum einzelne Berührungspunkte oder Elemente der Customer Journey nicht untereinander verbunden sind, im Ablauf und Zusammenspiel nicht funktionieren, oder schlicht suboptimal oder ineffizient gemanagt werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, für jeden Berührungspunkt innerhalb der Customer Journey eine SWOT-Analyse durchzuführen, welche die Gründe für Probleme sowie die Möglichkeiten zur Optimierung aufzeigt. Dabei ist es äußerst wichtig, beide Seiten der Medaille zu betrachten. Die Customer-Journey aus Sicht des Kunden einerseits und das Business-Ökosystem Ihres Unternehmens mit all seinen Abläufen und wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) andererseits. Denn jede Änderung der Customer-Journey und des Kundenerlebnisses führt auch zu einer Veränderung der internen Prozesse und Ablauforganisation, die gestaltet, umgesetzt und gemanagt werden muss. An dieser Stelle wird klar, warum die Transformation des Kundenerlebnisses keine neue Marketingfloskel ist, die Sie schon tausendmal gehört haben, sondern warum wir von der „(Neu)Gestaltung Ihrer Geschäftsaktivitäten aus dem Blickwinkel ihrer Kunden“ sprechen. 3. Nutzen Sie die richtigen Hebel! Als CEO haben Sie nicht nur die Aufgabe, Ihre Kunden zufriedenzustellen und glücklich zu machen, sondern Sie müssen den Interessen aller Bezugsgruppen gerecht werden. Schließlich hndelt es sich um ein Unternehmen und keine Non-Profit-Organisation. Deshalb ist es auch wichtig, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Konsequenzen, welche die Transformation des Kundenerlebnisses mit sich bringt, in Gänze zu verstehen. Wie gesagt, jede Medaille hat zwei Seiten. Einerseits ist es wichtig zu verstehen, welche Kontaktpunkte für die Kunden am wichtigsten sind, um Änderungen und Investitionen auf diejenigen Teile der Customer Journey zu fokussieren, die wirklich zählen oder die für den Kunden Momente der Wahrheit (Moments of Truth) darstellen. Diese Fokussierung ermöglicht Ihnen, Ihre Anstrengungen in erster Linie auf diejenigen Berührungspunkte zu konzentrieren, die aus der Kundenperspektive den besten Return-on-Investment (ROI) bieten. Auch hier gibt es zahlreiche Instrumente und Möglichkeiten des Economic Modelling, die es Ihnen ermöglichen, jene Berührungspunkte zu identifizieren, welche die Kundenwahrnehmung und das Kundenverhalten am stärksten beeinflussen. Die übrigen Daten, die erforderlich sind, um für jeden Berührungspunkt einen soliden Business Case aufzustellen, sollten intern verfügbar sein – wobei das Abgrenzen der Kosten mitunter eine Herausforderung darstellen kann. Andererseits ist es für Sie und Ihr Unternehmen wichtig, ein klares Verständnis dafür zu entwickeln, wie sich die Investitionen in spezifische Touchpoints auf die übergeordnete Customer-Journey bzw. das Unternehmen als Ganzes auswirken. So sollte jeder Business Case sowohl die einmaligen Kosten für spezifische Veränderungen des Kundenerlebnisses berücksichtigen, als auch die langfristigen ökonomischen Auswirkungen dieser Veränderungen auf das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse. Oft lassen sich Quick Wins realisieren, die relativ günstig zu erzielen sind, aber großen Einfluss auf die Kundenwahrnehmung haben. Anfänglich niedrige Investitionen können aber auch langfristig zu steigenden Kosten führen. Demgegenüber können hohe einmalige Aufwendungen oft langfristig durch beachtliche Kosteneinsparungen kompensiert werden. Bei der Ausarbeitung von Konzepten und Maßnahmen für die Optimierung des Kundenerlebnisses sollten daher sämtliche Auswirkungen von Veränderungen der Customer Journey auf das Business-Ökosystem berücksichtigt werden – Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe, Produktion und Supply Chain, IT und CRM, Marketing und Vertrieb, Mitarbeiter und Kompetenzen inbegriffen. 4. Überwinden Sie das Silodenken! Diese Liste der internen Bereiche, die beteiligt werden müssen, macht deutlich, warum die Transformation des Kundenerlebnisses ein Thema ist, das jeder CEO auf seine eigene Agenda setzen muss. Gleichzeitig bildet die Zahl der im Unternehmen Beteiligten und das oftmals ausgeprägte Silodenken den wichtigsten Grund dafür warum so viele Customer Journeys heute fragmentiert sind und von den Kunden nicht als in sich stimmig und befriedigend empfunden werden. Deshalb muss die Transformation des Kundenerlebnisses einem ganzheitlichen Ansatz folgen, der nicht nur sämtlichen Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen bzw. Marke Rechnung trägt, sondern gleichzeitig sämtliche Prozesse innerhalb Ihres Unternehmens berücksichtigen. Hier stehen oft Aspekte wie mangelnde Effizienz, unklare Zuständigkeiten, interne Politik sowie Silo- und Kastendenken als Hürden im Weg. Sie alle schaden und verhindern ein konsistentes und zufriedenstellendes Kundenerlebnis. Die Entwicklung einer neuen Vision für die Zukunft, die sich in einem großartigen Kundenerlebnis manifestiert, erfordert daher in den meisten Fällen eine umfassende Neuausrichtung der Unternehmens sowie ein umfassendes Veränderungsmanagement – und machen in den meisten Fällen neue oder zusätzliche Kompetenzen der Mitarbeiter notwendig. Ein weiterer Impuls für den Aufbau neuer Kompetenzen ergibt sich auch aus der zunehmenden „Digitalisierung“ der Geschäftsmodelle, Vertriebskanäle und Interaktionen mit den Kunden, die es bisher gar nicht gab, und die neue Wege in der Kundenbeziehung und Geschäftstätigkeit erfordern. Dieser Prozess wird von neu aufkommenden Wettbewerbern verstärkt, die zielgerichtet rein digitale Geschäftsmodelle entwickeln, und vollzieht sich in einer bisher nie dagewesenen Geschwindigkeit. Für große, etablierte Unternehmen bedeutet dies nicht nur eine dramatische Veränderung ihrer Kundenbeziehungen und Touchpoints, sondern stellt auch ihre derzeitigen Geschäftsmodelle in Frage. Deshalb sollten CEOs den digitalen Wandel als einen Aspekt der Transformation ihrer Kundenerlebnisse betrachten – und vice versa. Viele Manager und Mitarbeiter fühlen sich angesichts des Ausmaßes und der Geschwindigkeit der sie konfrontierenden Veränderungen überfordert. Deshalb ist es für CEOs besonders wichtig, Silodenken zu beseitigen, die richtigen Anreize zu setzen und sämtliche Initiativen darauf auszurichten, es Ihren Mitarbeitern so einfach wie möglich zu machen, Kundenorientierung in den Mittelpunkt zu stellen, Arbeitsprozesse neu zu gestalten und Zuständigkeiten neu zu organisieren. Der erste Schritt besteht darin, den Veränderungsbedarf in den unterschiedlichen Teilen des Unternehmens zu ermitteln und zu prüfen, inwiefern die eigene Organisation in der Lage ist, Vision und intendiertes Kundenerlebnis mit Leben zu füllen. Anhand dieser Analyse ist es möglich, Road-Maps zu definieren, neue Funktionen und Aufgaben festzulegen, Fortbildungskonzepte auszuarbeiten, Pilotprojekte zu entwickeln und Roll-outs zu planen – als Teil einer übergeordneten Veränderungsstrategie. Als CEO sollten Sie Ihre besten und fähigsten Mitarbeiter mit dieser für die Zukunft des Unternehmens essentiellen Aufgabe betrauen. Als interdisziplinäre Task Force ist es dann deren Aufgabe, sämtliche Teile des Unternehmens aktiv in den Prozess einzubinden und an diesem zu beteiligen. Nur so ist es möglich, echten Wandel zu erzielen. 5. Ändern Sie die Spielregeln! Mit der Transformation des Kundenerlebnisses, erhalten Sie als CEO die Möglichkeit, einen Quantensprung für Ihr Unternehmen zu erreichen und sich nachhaltig von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren. Die Erwartungen Ihrer Kunden voll und ganz zu verstehen, dieses Verständnis in sämtliche Geschäftsprozesse einfließen zu lassen, Ihr Unternehmen damit neu auszurichten und vorhandenes Silodenken durch gelebte Kundenorientierung zu überwinden, ist zweifellos die wirkungsvollste Initiative, die Sie als CEO starten können um Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen, Ihre Position Ihren Mitbewerbern gegenüber nachhaltig zu verbessern und der Fragestellung „Würde ich mein Unternehmen genauso ausgestalten, wenn ich morgen noch einmal von vorn anfangen könnte?“ so nahe wie irgendwie möglich zu kommen. Aber der Aufwand und die Mühe lohnen sich: Im Ergebnis werden Sie erhöhte Kundenrelevanz und –loyalität, wachsende Marktanteile und Umsätze, verringerte Aufwände für Akquise und Provisionen, eine schlankere und stärker fokussierte Organisation, motivierte und engagierte Mitarbeiter sowie reduzierte Kosten, höhere Gewinnspannen, eine verbesserte Rentabilität und eine höhere Marktkapitalisierung erzielen. Wenn Sie also Ihr Unternehmen mit den Augen Ihrer Kunden betrachten, werden Sie nicht nur Ihre Kunden glücklich und zufrieden machen, sondern alle Ihre Stakeholder. Zeit zu handeln! Continue reading →

Published 05-19-2014
More about Felix Stöckle
Driving Organic Business Growth

Growth is simply a word until you execute against it. So why do so many growth strategies fail to take hold? Many companies fail to overcome the gap that exists between identifying where to drive growth and how to execute against it. Filling this gap requires understanding sources of customer demand and developing a plan to execute against them. At Prophet, our unique approach to driving growth is based on a simple but often overlooked insight - companies don't drive growth; customers do. Using our proprietary Demand Map, we help you map consumer demand and translate that into an effective execution plan. In other words, we not only help you identify where to go to drive growth, but how to get there. For more, visit Continue reading →

Published 04-30-2014
5 Essentials for Organic B2B Growth

B2B Growth leaders such as Avery Dennison, GE Healthcare and Pentair share a few common essentials that are the key to their success. They prioritize meaningful innovation. They target customers who appreciate value and are willing to pay more for it. They create and deliver solutions that are hard to duplicate. Accomplishing this takes hard work, a belief in profitable growth and an unrelenting focus on the underlying needs of customers. Put simply, these companies think through where to play and how to win one application, one industry segment at a time. We’ve worked with B2B companies with a strong track record of sustained, profitable revenue building and have since identified five growth essentials for success: FOCUS ON YOUR CUSTOMERS’ CUSTOMERS You have to focus on the customers who are the key decision makers in the value chain. A manufacturer of labels has to think about the CPG company that determines how packages are labeled, not just the distributor. Commercial insurers need to add value to the companies seeking risk management who ultimately buy their products, as well as the brokers who sell them. Finding the right decision makers and building relationships within end customers is crucial. Their insights will ultimately drive new product and service innovation at your company. Avery Dennison put its core label business back on a sustainable growth trajectory by supplementing its distributor-focused sales effort through identifying, understanding and addressing the needs of the end customer – packaging engineers who were the drivers of packaging decorating innovation. Segment teams learned where packaging engineers played and who advised them in different industries. The Avery Dennison segment teams determined how to tailor innovation and product information to meet their requirements. By making innovation and marketing more relevant, they boosted sales. SELL SOLUTIONS When we began working with GE Healthcare, scores of different P&L centers proliferated in a siloed pursuit of revenue growth. It was common for five or more different GE Healthcare sales teams to call on the same customers, each selling a different product or service. GE Healthcare leadership recognized the need to drive a more comprehensive value proposition to spark hospital engagement, loyalty and growth. Through careful research, the company identified the three top opportunity segments to receive unified messaging, targeted innovation and a cross business sales support model. The sales organization could now work as a single team to deliver an expanded, relevant value proposition that stretched across all healthcare units. The result: Exposure to higher-level decision makers and communicating an integrated view of how GE Healthcare’s entire spectrum of products and services could work together on their behalf. START DESIGN PARTNERSHIPS WITH CUSTOMERS’ CUSTOMERS A global chemical company we work with wanted to find a more effective way to cross-sell and find higher value, comprehensive solutions for vehicle makers. To do so, it reimagined itself as a design partner, tuning into customers’ changing concerns about sustainability and emissions. Using those new insights, the company created need-based platforms that clearly defined the company’s areas of expertise and focus. It prompted vehicle makers to see them in a new light and invite them into the innovation process. R&D and technical support started to play a much bigger customer-facing role, which increased their insight into crucial, unmet needs. They were now able to focus on innovation opportunities clearly linked to market needs and their customers’ customer’s strategic growth plans. Executing on these imperatives required a new dialogue, different ways of teaming and a co-creation mindset that drove growth and created a platform for greater partnership in the future. MAKE CUSTOMER INSIGHTS THE COMMON LANGUAGE IN ALL YOUR GROWTH CONVERSATIONS Customer insights are the key to unlocking growth opportunities. Too often they’re confined to the sales person, technical support representative or market researcher who uncovered them. Successful growth companies find ways to share and disseminate insights as widely as possible and make sure those insights are codified, distributed and accessible. Sharing intelligence from sales and tech support teams — the people who hear most often about customers’ daily struggles — is especially important. The Siemens example is one of our favorite examples of a B2B company sharing customer insights. They are overcoming business unit silos and placing big bets on sector-wide opportunities such as urbanization. They’ve gathered and broadly disseminated insights about the needs of cities and governments across the globe. They’ve used these insights to create a shared view of urban opportunities with potential customers as well as with their internal stakeholders. It has turned this sector into an expansion engine that includes water management, transportation and information systems. PURSUE QUICK WINS TO BUILD MOMENTUM Quick revenue wins are crucial to any growth strategy. They build enthusiasm and fund investment for longer-term initiatives. While cost-cutting, acquisition and restructuring are important tools in improving short-term gains, they often distract from building revenue organically. Proven quick wins include selling more to your best customers, putting additional sales feet on the street or implementing judicious price increases. Pentair, a global leader in water filtering, pumps and management achieved a quick revenue-boosting win by making it easier for their customers to access solutions on the web. In just a few months, they renovated their online experience to generate tangible gains for their customers. Whatever the method, quick wins are important. They keep employees focused on the customer, build the marketing, sales and innovation competencies needed to grow even faster in the future and energize the entire team. Each B2B company is different, of course, and finding the most effective growth strategy takes careful thought and customer analysis. By starting with these five essentials, CEOs and CSOs can get a better grasp on the two core questions of profitable growth: Where should we play? And how can we win? Fred Geyer ( is a Partner at Prophet, a strategic brand and marketing consultancy that helps its clients win by delivering inspired and actionable ideas. For more information on driving smart, sustainable growth, visit Continue reading →

Published 03-18-2014
More about Fred Geyer
Yes, Your Brand Can Become a Challenger -- It's Not That Hard

America's love affair with challenger brands is older than the Boston Red Sox, and probably predates the 13 colonies. In recent years, an adoring business press has adopted the term to describe disruptive brands that come out of left field to unseat the market leader or win people's hearts. The oft-told storyline follows a little brand with a better mousetrap as it rises out of obscurity. Malcolm Gladwell's David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants references hundreds of examples. While these ascending challengers are genuine, I find the David-and-Goliath paradigm too restrictive. Challenger brands aren't necessarily small or medium or upstarts. Some are permanent challengers: Avis has been the "We try harder" brand for so long, it's hard to imagine how it might reposition itself if it lets go of Hertz's coattails. AMD has been the stepchild to Intel for decades and still finds ways to win. Challengers can be former leaders, like BlackBerry or Dove. They can include any brand looking to achieve meaningful revenue growth. What they have in common is that the most likely path to those revenues requires jousting with a market leader. Almost any brand -- and I'll bet yours is among them -- could constantly look for ways to adopt challenger strategies and tactics. A first step to thinking like a challenger is to realize how easy it's become to dethrone market leaders; technology has ramped up the speed of innovation, and consumers are happy to ditch brands when something better comes along. How do you adopt the feisty offense of upstarts? Here is some advice: Listen to the boss. Constantly monitor what customers and prospects think, say and do. Amazon challenged first booksellers and then the entire retail industry by using data to know its customers so well that it can identify what they want before they realize they want it. Customers are your only source of revenue -- pay attention constantly. Aggressively de-position another brand. Climbing in the ring with the reigning champ is effective if you've got a better product. Among the brands currently winning with direct comparative advertising against bigger brands? Chevy's Silverado vs. Ford's best-selling F-150 and SodaStream vs. the entire soft-drink category. Focus on experience. Products don't always have to be better, as long as they provide a better experience. Dollar Shave Club convinced men they don't need a fancier product, just a convenient way to buy no-frill razors; Lincoln Financial's B2B "Chief Life Officer" humanizes the financial services experience. Gain the first-mover advantage. Carving out a corner of your category where there isn't a dominant player can help you rise quickly. Once the first mover has taken control of the category or subcategory, it has the ability to change its definition over time to reflect its innovation, thereby creating a moving target. Commit to growth through innovation. While challenger thinking requires dogged pursuit of short-term goals, new upstarts must always in the pipeline. Some companies keep their product paranoia front and center; Intel and Monsanto both reinvent themselves every few years. The thinking is that complacency is usually closely followed by getting knocked out of the lead. Create emotional relevance. Levi's lovers believe in more than fashion. Dos Equis drinkers share a connection beyond beer. Even GE invests in its brands to build emotional equity with its customers. It's a strategy that is very hard to copy. Fight like hell. This includes borrowing tactics from competitors of all sizes. (Whole Foods is dominating with Pinterest, while Dell is winning with its LinkedIn efforts.) Be careful to not chase unprofitable growth; there is good and bad market share. If share is too costly to acquire, then reinvent and move to adjacent spaces. If you are a B2B company, the rules are the same. Find ways to create value-added services and use brands to navigate channel conflict. Look at tech leaders like Microsoft, IBM and Verizon or industrial heavyweights like Dow Chemical; the average B2B company today uses at least a dozen different tactics to trumpet its strategic differences. All that's required to become a challenger is a willingness to do something -- and that can be almost anything -- better than another brand. Intel's Andy Grove once said "only the paranoid survive," and this couldn't be more true today. This article originally appeared on Ad Age. Continue reading →

Published 12-26-2013
More about Andrew Pierce
Innovation is Design and Design is Innovation

We often draw thick lines between verticals of expertise. Someone is an analyst or an insights generator, a marketing expert or a brand specialist, a designer or an innovative thinker. It’s useful to have these titles and silos of talent. When a particular job needs to get done, with all of the constraints of time and money, it’s best to go with the experts. However, in this habit of specification, we might be missing the opportunity to blend our practices and re-imagine the potential within them. Consider innovation and design. These areas have been the 21st century’s ascending stars. In the last decade, innovation has become the businessman’s core motto and it’s still the golden ring of nearly every industry. The tenets of innovation have pushed us to envision a process of regularly producing newness in the world. This has led to experimental approaches in workspaces, novel management styles and an increased focus on collaboration. The creation of innovation as a staple business practice has moved companies in some amazing directions. Likewise, design has seen an explosion of popularity, both graphically and industrially. Thanks to companies such as Apple and Google, which have applied long-revered design principles to consumer electronics and digital interfaces, our eyes have been opened to the power of design and its ability to drive growth and profitability. While both innovation and design attract very different practitioners, it is when we consider the underlying tenets of both disciplines that we realize the need to blend them more thoroughly. There are three foundational similarities between design and innovation. These foundations can serve to inspire our thinking for what could be a powerful partnership. Generating Real Value The necessity to provide value is at the core of every business, and the roles of design and innovation are to create value in unique ways. It is not enough to come up with new ideas or make something look better. Whether someone is addressing the needs of a new customer or re-imagining the lines and contours of a product, there’s no benefit unless you can see the economic value or business utility. Uniquely, both design and innovation provide value through combining creativity and strategy. These two fields merge business-oriented thinking and high-performance creativity to produce results with real impact. This idea of combining strategy and creativity is at the heart of both practices. Innovation, the implementation of new ideas, uses creative processes to conceive of new ideas. Likewise, design must take a strategic approach to make new ideas come to life. While many firms are beginning to see the value of this overlap of creativity and strategy, the university space is taking a focused approach to getting it right. The Strategic Innovation Lab at the Ontario College of Art & Design in Toronto is a perfect example. Known for its strategic foresight and innovation, sLab brings together business and design professionals to explore the challenges of the 21st century. From health and media futures to “strongly sustainable business models,” sLab is leveraging the strategy of business thinking and the creative mindset of design to approach various challenges. A scrappier version of this idea is evident in short-form sessions like Design Jam. The goal of these one- or two-day events is to craft new solutions to strategic customer experience problems with a design-oriented approach. Focused on championing open-source thinking and sharing, the approaches used at Design Jam must be strategic enough to have real impact and creative enough to solve problems in a new way. These approaches show us that the foundations of strategy and creativity can be married in the pursuit of valuable outcomes. In most firms, innovation leans farther in the direction of strategy while design tends more toward creativity. Through further partnership, designers and innovators could more fully adopt one another’s strengths, and produce richer solutions for consumers and clients alike. Seeking Better Solutions The pursuit of better solutions is inherent to the work of design and innovation. The innovator takes an approach to finding better solutions through fostering new ideas. Once presented with a problem, he or she creates better solutions by developing new ideas and putting them to work. The designer manipulates an existing form, simplifies it, adds to it and recreates it to find better solutions that benefit the consumer. The intensity of this quest to find better, cleaner, faster, stronger and longer-lasting solutions is a defining characteristic of both design and innovation. One example of this unique mash-up is Square, which allows businesses and individuals the ability to take credit card payments via a smartphone or iPad. The device is simple—very simple—in its design. Square also is extremely innovative. This device, and its app Square Wallet, have enabled babysitters, hot dog vendors and farmer’s market tomato growers to accept credit card payments. Businesses also have benefitted greatly. Using Square Wallet and an iPad, many businesses are now using Square as a cash register solution. Taking the hassle out of credit card transactions, with a flat processing fee of 2.75% of the purchase price, more people are able to make more transactions and even to start new businesses. As Square’s own business grows, it will no doubt continue to seek better ways to solve problems leveraging design and innovation. This common pursuit for a better way is a unique tether between the two practices. If united in their effort to find the best solution, innovators and designers are empowered to solve problems faster and in more dynamic ways. Defining the Way Forward As culture and technology advance, the consumer landscape advances with it. Businesses that don’t adjust to this ever-evolving playing field will fail fast. For designers and innovation experts, this is a welcomed reality. It is a primary role of innovation and design experts to define the way forward in this chaotic environment. For innovation, this manifests itself in the process of using new ideas to test the limits of what’s possible now and discover the models of the future. Similarly, designers are constantly crafting products, messages and graphics in response to change. As designers create, their outputs serve as springboards for new ideas, thereby pushing the conversation forward. The renowned author and philosopher Marshall McLuhan once said that “we shape our tools and thereafter our tools shape us.” Today this couldn’t be more correct. As innovators explore the digital world, putting more screens in front of our eyes and more tools in our hands, we begin to orient our lives around their outputs. It is the design of these tools that communicates their features and functions, and calls us to interact in a particular way. Take the iPhone: The “slide to unlock” gestures, the orientation of the badges, the weight and thickness of the device all communicate a message. For Apple, perhaps this is a message of accessibility and intuitive interaction. This message calls us to feel that we are in control. It’s the design of these cues and messages that makes the device more than a phone. It becomes a partner and companion in our lives, and who among us is not shaped by the company we keep? Wilson Miner, a digital product designer based in San Francisco, argues that designers are beginning to have a more powerful impact on culture and society than ever before, an impact “that lasts longer than the next redesign or the latest technology,” as he said in his talk, “When We Build,” delivered at the Build 2011 conference in Belfast. If he’s right, the collaboration between innovators who bring newness into the world and designers who make that newness come alive is rife with opportunity. Whether it’s taking novel approaches to emerging customer segments or crafting interfaces for future digital platforms, design and innovation often define how the landscape changes and how businesses change with it. With increased cooperation, these fields could emerge as the catalysts for future change. The energy that waits at the intersection of design and innovation is massive. How can businesses and brands combine these practices in more ways? How can we fully leverage the overlapping strengths of these two fields? What can your brand do today that generates value, finds a better solution and defines the way forward? To view this article directly on, click here. Continue reading →

Published 10-09-2013
More about Josh Epperson
Prophet for Non-Profit: 32 organizations, 9 locations, and one day to make a huge impact
Published 10-05-2015
Prophet News

Partner Felicia Rosenzweig speaks with The Drum about VW's emissions scandal and what steps the company should take next. Continue reading →

Published 09-23-2015
Prophet News

Im digitalen Zeitalter hat sich auch die Finanzbranche radikal verändert, die Customer Experience hat sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor entwickelt. Continue reading →

Published 09-17-2015
Prophet News

Umfrage - Soziale Medien haben immer mehr Einfluss auf das Kaufverhalten / Fast zwei Drittel der Bundesbürger richten sich bei Käufen nach dem Urteil anderer Nutzer Continue reading →

Published 09-15-2015
More about Paul English
Prophet News

Marketing Magazine writes about our client Malasia Airlines' rebranding initiative. Continue reading →

Published 09-04-2015
Prophet News

Prophet client UBS talks to Ad Age about refreshing its brand for the digital age. Continue reading →

Published 08-31-2015
Prophet News

Creatie Bloq shares Chief Growth Officer Scott Davis and Chief Creative Officer Peter Dixon's essay on how pragmatism can build your brand Continue reading →

Published 08-26-2015
Help Prophet Get to SXSW
Published 08-17-2015
Why Panera May Be The Most Influential Brand Right Now

Full disclosure: The Davis family is a huge Panera fan… Continue reading →

Published 07-13-2015
More about Scott M. Davis
Wie der „Swiss Touch“ neu definiert wird

Der Markenexperte und Züricher Prophet-Partner Jan Döring gibt Tipps, welche kreativen Antworten der Schweizer Tourismus auf die Frankenstärke geben könnte. Frage: Herr Döring, in einer Prophet-Umfrage äußern viele Schweizer ihre Angst vor der Frankenstär Continue reading →

Published 06-19-2015
Not Just Another Apple Watch Article
Published 05-20-2015
Convenience: Why Healthcare Brands Should Make It Easy
Published 04-24-2015
By Josh Epperson
Prophet’s 2014 Consumer Healthcare Exchange Survey: Lessons and Opportunities

Now that the near-deafening noise surrounding the Affordable Healthcare Act’s Healthcare Exchanges has subsided, at Prophet we are eager to find out what comes next. So far, 8 million people—more than expected—have signed up through the Healthcare Exchanges, online marketplaces created as part of 2010’s Affordable Care Act. We wanted to know more about their experiences as potential customers and measure purchase reactions that were overshadowed by the raucous public debate that accompanied the first open enrollment period. But beyond the lessons we can learn from Year One, we are curious to uncover opportunities for Year Two and beyond. What are the best ways to connect with the estimated 40 million Americans who are still without health insurance? As these exchanges move past their infancy, what will it take to win new customers? To gain better insight into this important new market, we gathered the thoughts and biases of 1,000 people, 18 and over. We selected this particular group because they most resemble the population the exchange is designed for. Our methodology allowed us to measure the true experiences of consumers after the first enrollment period ended, and after the dust had settled. We believe this group represents the primary universe for purchasing through the exchanges next year and beyond. The first surprise this data yielded was that consumer experiences with the exchanges so far have been positive. Despite the intense scrutiny of website glitches, long hold times and frustrating purchase experiences, we were impressed by the number of respondents who say their experiences with exchanges so far has been good. It’s possible that the storm of negative publicity served to lower consumer expectations. It’s also possible the group we focused on, because it is younger than the general population, is more tech-savvy and better able to navigate digital experiences. This general positivity has important implications going forward as healthcare companies try to leverage word-of-mouth experiences in adding additional customers. Beyond that, this research produced four conclusions we think might benefit all companies in the healthcare ecosystem. These conclusions provide deeper insights into effective segmenting, product design and marketing strategies. *Avoid the stubborn subset While the ACA contains a mandate that most individuals must sign up for health insurance and can face a financial penalty for failing to do so, our research indicates that among those who have been uninsured for five years or more, there is still strong resistance. When we asked whether people intended to either definitely or probably buy on the exchange, 32 percent of those who had been uninsured for five years or less answered yes. Only 12 percent of those uninsured longer than five years answered the same. When the question was reversed, their answers were even stronger: 63 percent of the longer-term uninsured group said they definitely/probably won’t buy, versus 41 percent of those who have gone without insurance for five years or less. We believe these people are going to be exceedingly difficult to get on the exchange regardless of product offerings or message, and likely not worth prioritizing going forward. *Upselling is financially viable Many insurershave been reluctant to offer tiers of coverage, concerned that they will appeal only to people with greater-than-average heath problems. But our research found that many healthy people—in fact, some of the healthiest—are willing to consider trading up to higher levels of coverage, including Silver, Gold and even Platinum type plans. In other words, even people with excellent health are interested in learning about more elaborate types of coverage, indicating that there is a great deal of potential for insurance companies to tailor additional packages and polices. About 18 percent of healthier people say they would pay more for Gold coverage, compared with 16 percent of those with chronic health issues. *Consumers are baffled by subsidies We uncovered large pockets of opportunity for companies that can effectively educate consumers about key insurance issues, such as eligibility for sliding-scale subsidies. It’s an area of widespread confusion. Only 43 percent of those we surveyed who are actually eligible for subsidies are aware of that, while 21 percent of those who are eligible believe they aren’t, and the remaining 36 percent are unsure. Such misunderstanding provides a significant opportunity for companies who are able to intercept and educate consumers early on in their journey. *Millennial and Hispanic consumers offer rich possibilities As we sifted through our results to look for the best prospects for future enrollment periods, two key groups kept resurfacing. Independent Millennials: Optimistic and eager Many companies covet Gen Y consumers. And whether they’re being wooed for their tech skills or derided for their self-centeredness, it’s a group that can’t be ignored by any sector: They are 80 million strong, with spending power estimated at $200 billion annually. And because this generation contains so many healthy “Young Invincibles,” it constitutes the most profitable segment of the healthcare market. Because our research deliberately excluded those still covered by their parent’s plans, our sample tends to be a bit older, more educated and more affluent than other surveys of those in the 18-34 demographic. And while we are wary of making generalizations about a group this diverse, the data did point to some distinct similarities in wants and needs about healthcare, insurance companies and their own financial futures. First, we found this group—coming into their own financially, buying homes and starting families—to be especially positive and optimistic. Not only are they more upbeat about the process of buying insurance through healthcare exchanges (something we attribute at least in part to their digital dexterity) they tend to have a more holistic view of health. And they are very hopeful about the benefits of healthcare reform: 44 percent believe they will have more access to better care because of the ACA, compared with 28 percent of the non-Millennial sample. And 56 percent report that their experiences with the exchanges so far has been good, much higher than the 35 percent of our non-Millennial respondents. Interestingly, while Millennials are well known for their immersion in social media (and our research affirms they tend to be more trusting of people than corporations or institutions), when it comes to healthcare, it’s striking how much more likely they are to seek knowledge from family members. In fact, Millennials are twice as likely to rely on their spouses for advice and three times as likely to rely on their parents. In terms of what will motivate them to buy, it’s worth noting that while they care very much about price, they are more concerned than other segments about what that price includes. So products that make it easy for them to compares costs of one type of insurance against another are extremely appealing. But perhaps most striking of all is that 35 percent of this group told us they trust health insurance companies to do the right thing. While that might sound discouragingly low to executives at these firms, we see this as a very good start. By comparison, just 19 percent of non-Millennials agree. Win with Millennials On the surface, this is all good news for health insurance companies. Not only are Millennials one of the most desirable groups to target, they are ready—even eager—to seek out, engage with and eventually buy healthcare insurance products that are novel and appealing to them. This is an ideal time to reach out with products that educate these young consumers, accrue trust and build loyalty. *Young, Stubborn...But Interested But how to do so is tricky, and it will take careful experimentation. On one hand, we think levity and humor can be a great way to showcase a brand’s authenticity and personality. Yet the party girls and keg-standing bros used in Colorado’s ads went too far: Millennials are taking health insurance somewhat seriously. We think there may be room to speak to them in terms of wellness, prevention, a proactive set of principles and peak performance. And because many of them are being exposed to the hospital component of healthcare for the first time, often with the birth of their first child, there may be opportunities for brands to stand out based on customer experience. *The Finance Factor Understanding cost is critical. While there are signs of eagerness, this generation is more hamstrung by student debt than many others. But through forced-choice testing, we find that price is not more important than brand. So winning will require addressing barriers of affordability with more nuanced messaging. Thus far, no one has cracked the code. *Seeking Guidance We think it’s critical to draw lessons from non-healthcare companies. Many of Millennials’ favorite brands offer lessons in how to seamlessly compare products and prices, including Amazon, Yelp, Trip Advisor and Zillow. Others offer guidance in ways that is intuitive, turning complex language into easy-to-digest bites, so basic it can be consumed on mobile phone: Think of, TurboTax and My Fitness Pal, for instance. And they are enthusiastic about brands that offer simplicity, with few restrictions. Consider the success of such brands as Apple, Uber, Dollar Shave Club and T-Mobile. Acculturated Hispanics: Passionate about family The second major opportunity we see for healthcare companies are Hispanics. While this group accounts for 17 percent of the population, it represents 32 percent of the uninsured. And it’s the fastest growing ethnic group: By 2060, the U.S. Census Bureau predicts it will include 128.8 million, or 31 percent of the total population. With such a large group, generalizations can be misleading. But one group that emerged as fairly distinct was the Acculturated Hispanic segment. They are younger, somewhat more affluent and more educated than other Hispanic consumers. They are extremely enthusiastic about health insurance and describe their experience on the exchanges as positive. And most importantly, Acculturated Hispanics consider health insurance to be much more important than their counterparts, especially for their family. Yet there is a disconnect: They are less likely to follow the experience all the way through to purchase. We think this represents an opportunity for companies to supply clarity and guidance during the shopping process. This group offers especially rich possibilities for upselling. Despite being of a slightly lower socioeconomic status, they are more interested in paying for some innovations. They are 65% more likely to sign up for Platinum plans, for example, even though they are much more likely to be healthy. When it comes to insurance, they want the good stuff. Win with Hispanics Because their enthusiasm is not translating to purchase, it’s clear there is room for companies to do a much better job of guiding them. What’s behind the gap between their high interest level, yet low purchase rate? Certainly, cost is a significant barrier, just as it is with non-Hispanics. But there’s confusion, and nearly a quarter say they don’t really understand how the healthcare exchange program works. (That compares with 9 percent of the non-Hispanic group.) In terms of where they seek guidance, this group is in many ways the opposite of the Millennials: They are less interested in what their families have to say, and want to hear from experts, including health insurance companies, hospitals, doctors and other institutions. They think highly of health insurance companies, with 38 percent saying they trust them to do the right thing, versus 22 percent of non-Hispanics. A notable exception, however, is that Hispanics tend to be far more mistrustful of government than non-Hispanics. More than a third—38 percent—say they will never buy government-offered insurance, versus 28 percent of non-Hispanics. We think that regardless of product offerings and messaging, three ideas should help companies shape their approach to this valuable group: *Mobile matters most More than other groups, this tech-savvy subset relies on smartphones, and it is their preferred method of accessing the Internet. For this group, apps are everything. *They love to be loyal When companies make a thoughtful effort to seek them out, they notice and reward them with loyalty. So brands that succeed most in this market are those that have reached out to them right from the beginning, including companies like Kraft, Gap and McDonald’s. They are 60 percent more likely than non-Hispanics to say it is important to stick with one insurance company through various life transitions. *Family is everything This segment is family-centered and responds to the messages of brands like Cheerios, Disney and Tide. That means the door is wide open for healthcare companies to make emotional, family-centered appeals in marketing and communications: 97 percent say they believe health insurance is important for their families. Yes, it’s time to learn from Year One, and plan for Year Two. Targeting these two segments is a start toward success when the exchanges open again in October 2014. Then, it will be time to start talking about Year Three – and we’ll be here to lead the discussion. Jeff Gourdji ( is an Associate Partner and John Kutz ( is a Partner at Prophet, a strategic brand and marketing consultancy. Leslie Wade, Engagement Manager, Mike Alley, Insights Manager, Elaine Tait, Senior Associate, Andrea Marin and Evan Millman, Associates completed additional insights and analysis of this study. Continue reading →

Published 06-19-2014
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Zur Neugestaltung von Kundenerlebnissen gibt es keine Alternative

Zur Neugestaltung von Kundenerlebnissen gibt es keine Alternative Kunden stehen heute in zweifacher Hinsicht besser da als noch vor zwei Jahrzehnten: Der digitale Wandel hat einerseits eine permanente Verbesserung von Produkten ermöglicht. Andererseits finden Kunden im Internet und über soziale Netzwerke heute schneller und jederzeit, was sie suchen. Sie wollen außerdem für ihr Geld das insgesamt beste Kundenerlebnis. In der Folge ist die Bekanntheit von Marken weniger wichtig – vielmehr geht es darum, die gegebenen Markenversprechen zuverlässig einzulösen. Um neue Kunden zu gewinnen, müssen Sie ihnen ein optimiertes Kundenerlebnis bieten. Ihr wirtschaftlicher Vorteil entsteht durch die kosteneffiziente Umsetzung dieser Optimierung. Für zukünftiges Wachstum ist die Transformation von Kundenerlebnissen unerlässlich. Diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, bedeutet nicht einfach, keine Fehler zu machen. Sie müssen dazu die Qualität der Kundenerlebnisse selbst in die Hand nehmen und ihre Erwartungen voll und ganz verstehen. Die erfolgreichsten Unternehmen haben eine Vision für ideale Kundenerlebnisse entwickelt und entlang der verschiedenen Berührungspunkte mit Ihrer Marke eine stimmige, überzeugende und befriedigende Kette etabliert. Wie ist das möglich? Hören Sie Ihren Kunden extern aufmerksam zu und nennen Sie intern die Dinge beim Namen. Die wichtigen Einblicke gewinnen sie nicht durch den Blick nach innen, sondern durch ein echtes Verständnis von den Bedürfnissen Ihrer Kunden. Die Transformation wird dann durch Kreativität zum Leben erweckt, die sämtliche zwischenmenschlichen und digitalen Interaktionen berücksichtigt, so dass ein ganzheitliches Erlebnis über alle Kanäle hinweg entsteht. Der Wandel wird durch sorgfältig konzipierte Support-Systeme umgesetzt und erlebbar: CRM, Arbeitsabläufe, Lieferanten, Infrastruktur, die Organisation und Unternehmenskultur. Leicht ist das nicht. Doch es gibt keine Alternative. Unterm Strich geht es beim Einlösen des Markenversprechens um die Neuausrichtung des gesamten Unternehmens an der Zielsetzung, Kundenorientierung jederzeit zu leben. Die Vision für ein ideales Kundenerlebnis kommt von der Unternehmensführung, muss aber in der gesamten Organisation, auf allen Ebenen umgesetzt werden. Oft spielen die Angestellten auf den unteren Ebenen die wichtigste Rolle dabei. Letztendlich hängt die Gestaltung von jederzeit stimmigen Kundenerlebnissen davon ab, wie konsequent sich das Unternehmen gleich zu Anfang an dem neuen Ziel orientiert hat. Prophet hat zur Optimierung von Kundenerlebnissen vier Grundregeln etabliert: 1. Betrachten Sie zunächst den Customer Journey mit allen Kontaktpunkten – nicht Ihre internen Abläufe Sehen Sie die Welt aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden. Dokumentieren Sie die Kette der Berührungen - sowohl in emotionaler als auch funktionaler Hinsicht - während sie Ihre Produkte für den Kauf in Betracht ziehen, erwerben, verwenden und unter Umständen Ihren Kundendienst in Anspruch nehmen. Die einzelnen Kunden schlagen unterschiedliche Wege ein, deshalb müssen Sie sich genau überlegen, auf welche Kundengruppen Sie sich fokussieren wollen. Welche Stationen ihrer Erlebniskette werden von den Kontaktpunkten Ihres Unternehmens am besten bedient? Wo stehen die Hürden? Spiegeln die Erlebnisse Ihrer Kunden Ihre Markenwerte wider? Sie werden vielleicht überrascht feststellen, dass kritische Stationen entlang des Customer Journey außerhalb Ihres direkten Einflusses liegen und dass sich Kundenerlebnis und Ihre Marke nur kurz überschneiden. Wie interagieren Sie mit Ihren Kunden genau in diesen entscheidenden Momenten? 2. Analysieren Sie die Berührungspunkte mit Kennzahlen Wirtschaftliche Vorteile ergeben sich dadurch, dass herausragende Kundenerlebnisse kosteneffizient erzielt werden. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, die Bedeutung jeder Station der Customer Journey zu quantifizieren. Außerdem gilt es festzustellen, wie effektiv Ihre Touchpoints die Kundenbedürfnisse erfüllen und Ihre Markenwerte vermitteln. In diesem Stadium sollten Sie nicht auf Details eingehen, sondern eine grobe Vorstellung von Ihrer neuen Ausrichtung erhalten. Möglicherweise stellen Sie eine deutliche Diskrepanz zwischen den existierenden Chancen und dem bisherigen Fokus Ihres Unternehmens fest. 3. Entwickeln Sie Ihre eigene Zukunftsvision Fragen Sie sich, wie Sie die Erlebnisse Ihrer Kunden leichter, angenehmer, wertvoller und individueller gestalten können. Wo liegen die größten Chancen, um die wesentlichen Touchpoints und somit das gesamte Kundenerlebnis zu verbessern? Wie könnten einzelne Kontaktpunkte die Werte Ihrer Marke besser reflektieren, beispielsweise durch einzigartige Berührungspunkte, die charakteristisch für Ihr Unternehmen sind? Konzipieren Sie das neugestaltete Erlebnis in einem einfachen Modell, das sämtliche Interaktionen – on- und offline - miteinander verknüpft, um so die Neuausrichtung für Ihr Unternehmen greifbar zu machen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern das Ziel auf verständliche und überzeugende Weise und erklären Sie, welche Rolle jede Abteilung bei der Transformation spielt. 4. Bleiben Sie bei Ihrer Strategie der gelebten Kundenorientierung Für die Gestaltung von optimalen Kundenerlebnissen ist eine enge Zusammenarbeit in Ihrem gesamten Unternehmen erforderlich. Der Wandel erfolgt schrittweise: Bestimmte Touchpoints werden möglicherweise sofort neu gestaltet, für andere wiederum werden Sie Jahre brauchen. Erinnern Sie Ihre Mitarbeiter falls nötig an die Zielsetzung - reagieren Sie gleichzeitig auf Marktänderungen, ohne dabei die Vision aus den Augen zu verlieren. Kunden sind im Zeitalter von Echtzeit-Empfehlungen die Gewinner. Unternehmen mit einer besseren Kundenorientierung sind ebenfalls auf der Gewinnerseite. Beim Aufbau von Marken haben reale Kundenerlebnisse die Kommunikationsmaßnahmen abgehängt. Heute zählt nicht mehr was Sie sagen, sondern was Sie tun! Indem Sie Ihre Kunden überzeugen, gewinnen Sie nicht nur loyale, sondern durch Empfehlungen auch neue Kunden und erreichen somit Wachstum für Ihr Unternehmen. Continue reading →

Published 05-19-2014
Von der Faszination Chrome zur Faszination Mensch – wie sich die Autoindustrie neu erfindet

Wenn man einen Immobilienmakler fragt was die drei wichtigsten Dinge in Bezug auf eine Immobilie sind, wird er sagen: „Erstens, die Lage. Zweitens, die Lage. Und, drittens, die Lage.“ Hätte man bis vor kurzem einen ranghohen Mitarbeiter eines x-beliebigen Automobilherstellers gefragt, hätte er wohl geantwortet: „Erstens, das Produkt. Zweitens, das Produkt. Und, drittens, das Produkt.“ Autos, sind ein fester Teil deutscher Ingenieurstradition, ihr liebster Exportschlager, und in vielerlei Hinsicht auch unser größter Fetisch. Wenn sich also am 6. März die Türen des Automobil-Salons in Genf öffnen, wird es auch in diesem Jahr wieder in erster Linie um Autos, viel Chrom und neue Modelle oder Prototypen im glitzernden Scheinwerferlicht gehen. Wir sollten uns davon aber nicht all zu sehr blenden lassen und dabei übersehen, dass die Automobilindustrie gerade im Begriff ist sich neu zu erfinden. Dabei werden bestehende Geschäftsmodelle, die sich in der Vergangenheit stets um das Thema „schneller, höher, weiter“ drehten, zusehens in Frage gestellt. Ebenso, wie der absolute Fokus auf das Produkt und seinen Abverkauf. Denn jeder Kommunikationsexperte, der in seinem Leben einmal mit der Automobilindustrie zu tun hatte weiß, wer in Wolfsburg, Ingolstadt, München oder Stuttgart in Bezug auf Markenführung und Marketing das Sagen hat – nämlich die Forschung & Entwicklung und der Vertrieb. Automobilhersteller waren von jeher verkaufsorientierte Unternehmen. Besonders deutlich wird dies in den USA, wo Neuwagen nicht für Kunden, sondern auf Halde produziert werden und sich der Autoverkäufer in der Wahrnehmung nicht weit vom klassischen Bild des Staubsaugerverkäufers entfernt wiederfindet. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern neue Geschäftsmodelle Aber all dies ist zunehmend Vergangenheit. Und, man muss der Automobilindustrie zu Gute halten, dass sie die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt hat und versucht Fehler zu vermeiden, die in anderen Branchen gemacht wurden. Nehmen wir als Vergleich zum Beispiel die Telekommunikationsindustrie, die sich in den vergangenen Jahren im Kontext der digitalen Revolution vollkommen entmystifiziert hat, obwohl sie ursprünglich einmal im ‚Driver’s Seat’ der Entwicklung gesessen hat. Wir erinnern uns: In den frühen 90er Jahren war ein Handy ein echtes Statussymbol. Die großen Anbieter haben den Markt beherrscht, waren weithin sichtbar und haben das Kundenerlebnis – die Customer Experience – bestimmt. Wer allerdings heute z.B. zu einem Festival geht „macht mit dem iPhone ein Bild des RedBull Trucks und schickt es über Facebook, Twitter oder Instagramm an seine Freunde“. Die Telekom, Vodafone oder O2 sind nicht mehr Teil dieser Erlebniskette. Sie haben sich auf einen Infrastrukturanbieter reduziert, der im Kundenerlebnis lediglich noch als kleines Icon links oben im Display unserer Smartphones vorkommt. Vollkommen marginalisiert und aus Kundensicht vergessen. Hier agiert die Automobilindustrie smarter und hat erkannt, dass sie der Generation Y – den Millennials – andere Angebote für individuelle Mobilität machen muss, als ihren Eltern oder gar Großeltern. Wo in der Vergangenheit die ersten selbst verdienten 1.000 Mark mit großer Sicherheit auch in das erste eigene Auto investiert wurden, konkurrieren Gebrauchtwagen heute mit Laptops oder Smartphones. Die Zukunft der Automobilindustrie liegt also zukünftig vielleicht nicht mehr im Besitz eines Autos, sehr wohl aber weiterhin noch in seiner Nutzung. BMW’s Reise von der ‚Ultimate Driving Machine’ (Horsepower) zu ‚Efficient Dynamics’ (Sustainability) und ‚DriveNow’ (Shared Economy) ist hierfür exemplarisch. Was dabei heute noch als Testballon für urbane Hipster in Ballungszentren anmutet, wird morgen gegbenefalls das Geschäftsmodell der Zukunft sein. Aus Produktfixierung entsteht Kundenorientierung Die heimliche Revolution in der Autoindustrie spielt sich aber nicht nur auf der Ebene neuer Geschäftsmodelle ab, sondern vor allem auch im Marketing und Vertrieb. Zu den neuen Bedürfnissen jüngerer Zielgruppen mit ihrem veränderten Nutzungsverhalten kommt auch ein verändertes Kaufverhalten. Mit anderen Worten, die Zeiten, in denen Familie Müller sich am Samstag ins Auto gesetzt hat und ins Industriegebiet gefahren ist um eine Probefahrt zu machen und danach ein Auto zu bestellen, können getrost als Auslaufmodell betrachtet werden. Gleiches gilt für das traditionelle Marketing- und Vertriebsmodell der Autoindustrie, wo am Anfang des ‚Sales Funnels’ versucht wurde über emotionale Werbung Begehrlichkeit zu schaffen, und der eigentliche Verkaufsprozess im Kopf der Verantwortlichen damit begann, dass sich besagte Familie Müller auf den Weg ins Industriegebiet machte. Nicht zu vergessen die berühmte Postkarte, auf der wir angeben sollten, wann wir denn gedenken das nächste Auto zu erwerben, um einen entsprechenden Vermerk in der Kundenkartei oder im CRM-System zu hinterlassen. Alles Anachronismen. Denn im Kundenbeziehungsmanagement setzen heute andere Industrien die Benchmarks und verändern damit auch unsere Erwartungshaltung gegenüber der Automobilindustrie. Die Aufgabe für die Hersteller: Das Loch zwischen Begehrlichkeit (Werbung) und Erlebbarkeit (Probefahrt) im Verkaufsprozess durch gezieltes Beziehungsmanagement schließen und ... Raus aus dem Industriegebiet, rein in die Innenstadt! Die Automobilindustrie hat erkannt, dass sie Beziehungen zu ihren Kunden jenseits des im Durchschnitt alle vier Jahre stattfindenden Upgrades auf das neueste Modell aufbauen muss, und dass sie dies nicht den Händlern überlassen kann. Customer Experience und Customer Relationship Management werden so zum entscheidenden Faktor. Dabei geht es um nicht mehr und nicht weniger, als den gesamten Verkaufsprozess und das Management der Kundenbeziehungen neu zu erfinden. Dies betrifft sowohl die Etablierung einer Vielzahl neuer Formate wie Brand Stores, Pop-Up-Stores oder Experience Centers – unter dem Motto: „Raus aus dem Industriegebiet“. Zum anderen geht es um neue Kanäle wie Online Sales oder neue Kontaktpunkte wie z.B. den ‚Product Genius’ – einen neuen Typen Verkaufsberater z.B. bei BMW, der sich an Mitarbeiter in Apple Stores anlehnt. Strategisch entsteht so eine neue Landkarte an Interaktionsformaten mit der Marke und dem Produkt, die sich wesentlich vom Erlebnis in den Niederlassungen in der Vergangenheit unterscheidet. Dabei zählt im Sinne des Kundenbeziehungsmanagements nicht nur das einzelne Format, sondern es gilt auch, alle neuen Erlebnispunkte sinnvoll zu vernetzen (Micro vs. Macro Journey). Neue Erlebnisse für alte Marken und neue Zielgruppen Gleichzeitig müssen neue Kundenerlebnisse auch zur jeweiligen Marke passen. Nimmt man sich die drei Premiumhersteller Audi, BMW und Mercedes-Benz wird deutlich, dass hier unterschiedliche Ansätze verfolgt werden. In Audi’s Format ‚Audi City’ dominiert digitale Technologie und Begehrlichkeit wird über spektakuläre digitale Erlebnisse aufgebaut. Dies passt hervorragend zu Audi’s „Fortschritt durch Technik“, könnte sich aber schnell tot laufen. Denn ebenso wie digitale Technologien vor zehn Jahren vielerorts unterschätzt wurden, werden sie heute von vielen überschätzt. Mercedes-Benz wagt sich, neben seinem Engagements in den Bereichen Art, Fashion & Music ebenfalls an den Aufbau neuer Formate und forciert unter dem Titel ‚Mercedes-Benz 2020 – Best Customer Experience’ sowohl den Online-Handel, als auch den Aufbau von sogenannten ‚City Stores’, sowie temporärer und mobiler Formate. BMW scheint hier am weitesten zu sein und mit ‚Future Retail’ tatsächlich an einem integrierten Ansatz zu arbeiten, der alle denkbaren außer- und innerstädtischen Formate im Sinne einer durchgängigen Customer Experience auf der Mikro- wie Makro-Ebene miteinander verbindet. Aber egal, wie die individuelle Lösung jeweils aussieht, sämtliche wesentlichen Hersteller scheinen begriffen zu haben, dass sich die Art und Weise, wie wir zukünftig Autos kaufen fundamental verändern wird und dass sie hierbei im Sinne von Benchmarks für ihr zukünftiges Customer Experience und Customer Relationship Management über den Tellerrand in andere Industrien schauen und dabei auch heilige Kühe schlachten müssen. Ich kann mir vorstellen, das diejenigen, die bei Daimler ‚Car2Go’ oder bei BMW ‚DriveNow’ vorgeschlagen haben, zunächst erst einmal ausgelacht wurden. Vielleicht schauen wir aber in 100 Jahren zurück, und genau diese Visionäre haben das Überleben eben dieser Marken gesichert. Continue reading →

Published 04-07-2014
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Aaker on Branding: 20 Principles That Drive Success

Aaker on Branding is the definitive book on branding. In just 200 pages, it provides a broad understanding of brands, brand strategy, brand portfolios, and brand building that all business, marketing and brand strategists should know. Whether you’re looking for a refresher course or you lack a background in branding and need to get caught up to speed quickly, Aaker on Branding provides the roadmap. Prophet’s Vice Chairman David Aaker outlines the steps to create, enhance and leverage strong brands. He asks (and answers) questions such as: What is a strong brand? What are the steps needed to create strong brands? Whatever your business, it is crucial to understand how to establish a brand vision, implement that vision, keep a brand strong in the face of aggressive competitors and dynamic markets, leverage the resulting brand strength and effectively manage the brand portfolio so it delivers synergy, clarity and leverage. The twenty principles in this book, culled from the six previously published David Aaker brand books and related publications, will show you how to do just that. For a limited time, 800-CEO-READ and David Aaker are pleased to offer a very special pre-publication promotion for 25 or more copies of his new book "Aaker on Branding." The purchase price for orders of 25 or more is $10.41 each - that's a 42% discount! Click here for more information. What the experts are saying: “Nobody knows brand strategy better than David Aaker. Aaker has taken all of the essential principles of branding and collapsed them into one epic brand book. Whether you’re a seasoned brand marketer or just getting started, this book will provide you with a practical path to creating, nurturing and leveraging strong brands.” – Ann Lewnes, CMO Adobe Systems, Inc. "Professor Aaker has truly given the business world a gift: A highly concise and wonderfully cogent and insightful tutorial on the principles of brand stewardship and leadership." – Joseph V. Tripodi, Chief Marketing and Commercial Officer, Coca-Cola “David Aaker is one of my favorite brand authorities, because he understands that the modern brand is an asset that should create value and drive strategy for corporations. His latest treatise is brand dynamite.” – Beth Comstock, CMO, GE “This book addresses 10 strategic brand challenges, including creating a compelling brand vision, getting digital brand building right and building a strong brand internally.” – MaryKay Kopf, Global CMO of the Electrolux Group Continue reading →

Published 03-04-2014
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Drive Growth Today for a Stronger Tomorrow

Few executives realize how much the value of their company depends on profitable growth. In healthcare companies, for example, market expectations of revenue increases account for 58 percent of market capitalization. In consumer products, it’s 42 percent. In fact, generating meaningful revenue gains in a 12 to 18 month period is proven to be the single best route to a) get more love from Wall Street[1], and b) improve the odds for long-term growth down the line. In our experience, the most fruitful way to achieve rapid revenue gains is to radically rethink the way you connect with your customers. Customer needs, perceptions and motivations hold the key to answering the two questions that should drive every growth strategy: “Where to play?” and “How to win?” These two questions determine where a company can create lasting customer value and how to deliver it. Today’s competitive realities demand that the search for these answers shouldn't be limited to customer research and the sales team. Creating customer value should inform all your growth efforts, starting now. Why quick wins count While companies love to promise consistent, predictable and profitable sales gains to shareholders, very few deliver them. A study from Columbia University analyzed results from close to 4,800 companies. Only 4 percent managed to increase net income by at least 5 percent for five consecutive years. The odds of consistent success improve dramatically for companies who deliver in the first two years. What’s more, long-term strategies are often time and capital intensive. Reconfiguring an innovation pipeline can take years and require hefty spending on research & development. Restructuring is no panacea either. Making the transition to new organizational models to eliminate inefficiencies and become closer to the market is an uneven and difficult endeavor that takes time to produce results. Successful growth leaders don't rely solely on long term-strategies. At Prophet, we’ve found that you can make immediate impact by unlocking customer insights you already have to quickly deliver new ways to improve the experience, smarten communications and sharpen your selling strategies. Sniffing out speedy sales gains Pressured to increase short-term results, most organizations have become adept at cutting costs or using consultants to find hidden efficiencies. We’ve found that when senior executives free line managers to look for opportunities to exploit customer motivations, they embrace the change readily and are excited to uncover a much wider set of rapid deployment growth moves. How can you sell more to your best customers, right now? Raise prices in certain portions of your portfolio? Is there a quick and small improvement you can make to your best seller? A shift in your marketing mix? Is there a way to boost sales of an already-hot product line? Although line managers are usually willing to embrace a wider set of growth moves it’s still a big shift to systematically uncover, evaluate and execute against growth opportunities. The key? Switching the focus to customer needs, desires and motivations. Try asking… What does my audience really want? When Gatorade uncovered that it was losing its edge among hard-core athletes it took immediate action by launching the successful G series, focused on performance hydration. Brunswick discovered that new boating habits and fuel efficiency concerns were driving dissatisfaction with the current engines. Its Mercury Marine Division responded within 18 months, launching a low-weight, high performance engine that delighted its customers. Colgate was able to identify the trend to teeth whitening solutions early. It developed its Optic White toothpaste, one of its biggest successes in more than a decade, in just nine months. How can I get customers to see me in a new way? Large financial service companies have millions of customer relationships. But only a select few have managed to convince more than a tiny percentage of their customers to buy more than a handful of the products that they offer. Banks struggle to convince customers who rely on their investment expertise to turn to them for insurance. Insurance companies struggle to sell annuities and mutual funds. Wells Fargo has overcome these limitations to achieve outstanding success in cross selling their portfolio. They have built the perception of wider expertise by concentrating on customer needs at different stages in their lives. USAA has built expertise in understanding and meeting the needs of service men and women and their families instead of expertise in a single product. USAA’s customer loyalty and satisfaction are highest in the industry. Can I change how I sell? Sometimes customers don’t need a new or improved product—just a better way to buy it. Avery Dennison, the label maker, found itself increasingly commoditized, bidding for contracts with distributors almost solely on price. In ten months it created segment teams to focus on a different set of buyers, packaging engineers and marketers at the large end customer companies such as Coke or L’Oreal. These engineers and marketers wanted value-added labels that could enhance their products on shelf. They wanted to make purchases based on quality, not price. By reaching out to them Avery Dennison increased unit sales and margins by participating in the part of the market that was driven by value not low price. These examples of rapid growth moves share a common theme - they all stem from a deeper understanding of customer motivations—the underlying (and often hidden) triggers of consideration and purchase. When customer needs, wants and perceptions define the battlegrounds, new opportunities often emerge, and existing markets are defined more clearly. That makes it easier to target more effectively, create shopping experiences that are more engaging and use marketing and sales tools that are more persuasive. Goose your company’s strategy-development process Something else these companies have in common - regardless of size and complexity - their leaders recognize that today’s marketplace requires quick decisions. They give line managers more authority to develop growth strategies and carry them out. These in-the-trenches leaders ask more practical questions than typical strategists and place greater emphasis on using the assets they already have. They are primarily concerned with improving performance in categories and among consumers where they already compete. These companies have found that the old strategy development model, where strategists and management consultants determined “where to play” and then handed over resolving “how to win” to division leaders, is simply too time consuming and prone to breakdowns in the hand-off from strategy to implementation. Of course, excessive emphasis on tactical gains or letting short-term results dictate strategic decisions is a bad idea, distracting companies and brands from their core values. But given the rapid pace of innovation and intensifying competition, growth leaders need to make changes to drive success both today and tomorrow. Unlocking and exploiting customer insights and motivations won't just power short-term gains. It will also better shape long-range strategies, making your company more responsive to key audiences next quarter, next year, and in five years. Fred Geyer ( is a Partner at Prophet, a strategic brand and marketing consultancy that helps its clients win by delivering inspired and actionable ideas. Read more at [1] Continue reading →

Published 11-13-2013
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Prophet News

Chief Growth Officer Scott Davis speaks with Ad Week about American Apparel's irrelevancy. Continue reading →

Published 10-05-2015
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Prophet News

El cliente ha ganado y tiene todo el poder. La rapidez y facilidad con la cual fluye la información representa un revolución en la forma como las marcas se relacionan con el público y las expectativas cada vez mayores que éstos tienen de ellas. Continue reading →

Published 09-22-2015
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Prophet News

Associate Partner Jeff Gourdji and Insights Manager Erin Weissert write about the opportunity healthcare systems have to reinvent consumer relationships in PM360. Continue reading →

Published 09-16-2015
More about Jeff Gourdji and Erin Weissert
Prophet News

Umfrage in Deutschland - Junge Bundesbürger haben immer weniger Interesse am Besitz eines Autos/ Smartphones und Computer sind der Generation Y wichtiger. Continue reading →

Published 09-15-2015
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Chief Growth Officer Scott Davis weighs in on who was the worst celebrity endorser of all time. Continue reading →

Published 09-02-2015
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Prophet News

Prophet client UBS speaks with Ad Age about its brand refresh for the digital age. Continue reading →

Published 08-31-2015
Prophet News

As American Eagle starts its search for a new CMO, Chief Growth Officer Scott Davis shares his advice for the brand with Adweek. Continue reading →

Published 08-21-2015
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The Digital Customer Experience Discussion: 5 Takeaways

Last week, we hosted a Digital Customer Experience breakfast at Haven’s Kitchen in New York. We were joined by Brian Solis, digital thought leader and Principal Analyst at Altimeter Group, which Prophet recently acquired. In addition to hearing from Continue reading →

Published 07-24-2015
More about Chiaki Nishino and Chan Suh
How the Relentlessly Relevant Chicago Blackhawks Win Trophies and Fans
Published 07-13-2015
Expecting More From Digital
Published 06-03-2015
Ebook: 7 Ways Healthcare Organizations Can Innovate the Patient Experience
Published 05-06-2015
By Paul Schrimpf and Josh Epperson
"Das Vertrauen in Banken ist erschüttert"

Frage: Banken haben offenbar ein schlechtes Image. In allen vier Ländern der Prophet-Umfrage meint die Mehrheit, Banken seien auf ihren eigenen Vorteil bedacht und handelten kaum im Sinne ihrer Kunden. Woher kommt diese schlechte Meinung? Tosson El Noshokaty: Grundsätzlich wird es sicherlich noch einige Jahre dauern, bis die Hinterlassenschaften der Finanzkrise aufgeräumt, gelöst und aus den Köpfen der Menschen verschwunden sind. Dazu kommt, dass bis heute die schlechten Nachrichten die Finanzindustrie dominieren, egal ob es nun die immer neue Rekordstrafen für unterschiedliche Banken sind, individuelle Verfehlung von Vorstandsmitgliedern, die Durchsuchung von Geschäftsräumen oder hier in Deutschland z.B. die Verstrickung der Deutschen Bank in den Libor-Skandal. All das erschüttert dass Vertrauen in die Branche. Warum schneiden die französischen Banken beim Punkt Vertrauen (85 Prozent der Befragten sind negativ eingestellt) so schlecht ab? Und warum sind die Vorbehalte in den USA nicht ganz so groß? Tosson El Noshokaty: Die französische Bevölkerung hat traditionell ein misstrauisches bis kämpferisches Verhältnis der Regierung gegenüber – und damit auch gegen die an den Staat gebundenen Großunternehmen und Banken. Hinzu kommt, dass Frankreich unter der Globalisierung aufgrund seines schwer reformierbaren Arbeitsmarktes besonders stark gelitten hat und deshalb schon vor der Finanzkrise ein Zentrum der Kapitalismuskritik und Globalisierungsgegner war – und Banken sind nun mal die Verkörperung dieses Systems. Nicht umsonst wurde die ATTAC in Frankreich gegründet. In den USA hingegen gehört der Kapitalismus seit jeher zur nationalen Identität – und das bedeutet eben, dass neben der Tellerwäscher-zum-Millionär Geschichte auch das Gegenteil – also das finanzielle Scheitern (auch von Unternehmen) stärker akzeptiert wird. Was können Banken tun, um glaubhaft wieder Vertrauen bei ihren Kunden zu gewinnen? Tosson El Noshokaty: Banken haben aus ihrer Funktion heraus eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, die über das hinausgeht, was von anderen Unternehmen erwartet wird. Gerade weil die Handlungen von Großbanken ganze Volkswirtschaften beeinflussen können, müssen Banken sehr klar kommunizieren, wofür sie stehen, was ihr Auftrag ist und wo sie ihre Grenzen sehen. Die Vertrauensfrage ist für mich eine Markenfrage – was aus dem Kern, der Seele des Unternehmens kommen muss. Nur wenn Banken sagen was sie tun und dann auch tun was sie sagen, also ihr Markenversprechen einhalten, können sie Glaubhaftigkeit und Vertrauen zurückgewinnen. Die Mehrheit der Kunden, gerade die aus Deutschland, gibt an, auf teure Bankenfilialen verzichten zu können und Online zu agieren. Ist das die Zukunft,wozu brauchen Banken noch kostspielige Filialen? Tosson El Noshokaty: Aus Kundensicht werden Filialen über kurz oder lang in ihrer klassischen Funktion wahrscheinlich nicht mehr gebraucht, aber durchaus noch genutzt. Denken Sie an komplexere Finanzprodukte wie eine Lebensversicherung oder eine größere Finanzanlage. Da wollen die Kunden jemanden in die Augen schauen, Vertrauen zu einer realen Person empfinden, bevor sie etwas unterschreiben. Ich glaube aber, dass sich Bankfilialen in Zukunft mehr und mehr zu Marken-Flagships entwickeln und weniger für das reine Retail-Geschäft und Transaktionen genutzt werden. Ich sehe das ähnlich wie bei den Apple-Stores, wo es mehr um das transportieren des Lebensgefühl der Marke geht als um direkte Sales. In allen vier Ländern der Umfrage gelten Banken als wenig innovativ. Woher kommt die Skepsis gegenüber der technologischen Leistungskraft klassischer Banken? Tosson El Noshokaty: Ich halte diese Skepsis für durchaus begründet: Alle Innovationen des Finanzsektors der vergangenen 15 Jahre kommen von Nicht-Banken. Unternehmen wie Paypal revolutionieren den Markt und die Banken kommen kaum hinterher. Die Frage ist allerdings, ob es nicht sinnvoller ist, kleine innovative Unternehmen die Ideen entwickeln zu lassen, zu kooperieren oder sich in die Unternehmen einzukaufen. Einen spannenden Versuch verfolgen zum Beispiel derzeit die Commerzbank oder etwa die Hamburger Sutor Bank mit ihren FinTech Inkubatoren. Hier werden junge Unternehmen aus der Finanztechnologiebranche bis zur Marktreife unterstützt und die Banken beteiligen sich im Gegenzug oder integrieren die Start-Ups in ihr eigenes Geschäftsmodell. Gerade Amerikaner und Briten können sich andere bekannte Marken als Bankalternativen vorstellen. Werden Autohersteller oder Konsumgüterproduzenten verstärkt Banken das Geschäft mit dem Endkunden wegnehmen? Tosson El Noshokaty: Es ist in der Tat so, dass auf die etablierten Banken besonders im Privatkundengeschäft schwere Zeiten zukommen, wenn sie es nicht schaffen das Vertrauen der Kunden in ihre Marken zurückzugewinnen. Ich sehe dabei aber die großen Herausforderer vor allem im Technologie Umfeld aber auch im Retail und weniger bei Automobilherstellern. Vor allem in England wo Supermarktketten schon heute viel mehr zu Allround-Service Providern geworden sind, könnten den Banken ähnlich wie vor einigen Jahren im Mobilfunkgeschäft viele Endkunden verloren gehen. Benny Higgins, der CEO der Tesco Bank, sagt zu Recht, dass eine wirklich kundenorientierte Bank, die Transparenz ernst nimmt, ein echter ‚Game Changer’ im Endkundegeschäft werden kann. Welche Chancen geben Sie den neuen technologisch orientierten Angreifern - den sogenannten FinTechs – den etablierten Häusern Marktanteile zu nehmen? Oder sind sie nur eine Zeiterscheinung? Tosson El Noshokaty: FinTechs sind sicherlich keine Zeiterscheinung, aber sie werden in ihrer starken Spezialisierung eher die Rolle von Enablern bestimmter Prozesse einnehmen (Payment zum Beispiel), und nur selten langfristig als eigenständige Alternativen zu großen Geschäftsbanken existieren. FinTech-Startups sind organisatorisch besser aufgestellt, die Bedürfnisse neuer Generationen von Kunden schnell aufzudecken und sie sehr kundenfreundlich umzusetzen. Ich denke da nur an die Vielzahl von Payment-Startups in Deutschland, wie Payfriendz, Sumup, Payever usw. Daran scheitern die großen Banken mit ihren etwas behäbigen Strukturen heute noch oft. Was müssen die klassischen Banken unternehmen, um bei ihren Kunden wieder besser anzukommen und technologisch mitzuhalten? Tosson El Noshokaty: Entscheidend ist, dass Kundenbedürfnisse richtig erfasst und die Marke mit der entsprechenden Relevanz aufgeladen wird. Das bedeutet nicht, die eigene Bank schön zu reden, sondern zu wissen, was ein modernes Geldinstitut leisten muss und zu halten, was man verspricht. Technologisch stehen die Banken weltweit dabei vor einer großen Herausforderung. Kunden erwarten heute in allen Bereichen eine Integration des Leistungsspektrums, wie sie etwa Apple oder Google etabliert haben. Das bedeutet nahtlose Verbindung von unterschiedlichen Services, die über alle Kanäle gleichermaßen zugänglich sind – egal ob online oder offline. Hier finden im Finanzsektor gerade massive Investitionen statt. Allerdings wird oftmals der Fehler gemacht, dass die Programme nur in den IT Departments verankert sind und die Strukturen nicht den Kunden in den Mittelpunkt stellen. --------------------------------------------------- Das Interview führte Andreas Nölting Continue reading →

Published 08-11-2014
Prophet 2014 Healthcare Exchange Consumer Study Results

Eight million people signed up for insurance plans via public exchanges in the first year of the Affordable Care Act, yet an estimated 40+ million still remain uninsured. When annual enrollment opens again in October, how should companies change their tactics and targets based on experiences in year one? It’s time to learn from year one, and plan for year two and beyond. We've released our findings from our 2014 survey of consumer attitudes and experiences with the Affordable Care Act’s first healthcare exchange open enrollment period. The survey of 1000 American adults shows that while nearly half of respondents plan to purchase healthcare on the exchange in the future, concerns over cost, confusion over subsidies and general distrust of health insurance companies persist. To hear the audio that accompanies these slides, watch a recording of our webinar here: To view a comprehensive white paper detailing our findings, click here: To download an infographic reporting key statistics from our survey, click here: Continue reading →

Published 06-19-2014
More about Jeff Gourdji
Interview - Unternehmensberater Felix Stöckle spricht über Kundenzufriedenheit

Herr Stöckle, eine aktuelle Prophet-Umfrage zeigt, dass Kunden von Unternehmen, ihren Produkten oder dem Service schnell enttäuscht sind. Was kann die Unzufriedenheit auslösen? Felix Stöckle: Kunden haben oft das Gefühl, dass Unternehmen eher in ihrem eigenen Interesse handeln, als aus Sicht und für den Kunden. Und tatsächlich haben die Kunden oft Recht. Viele Unternehmen schauen auf die Interaktion mit ihren Kunden eher durch die eigene Brille. Sie stellen Organisations- und Kostenstrukturen, Prozesse, Zuständigkeiten oder Geschäftskennzahlen in den Vordergrund. All das interessiert den Kunden aber nicht. Es geht ihm schließlich um die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse, für die er auch bezahlt. Neben diesem eher generellen Punkt betrachten viele Unternehmen die Interaktion mit Ihren Kunden nicht ganzheitlich genug. Man hat die wichtigsten Interaktionspunkte im Blick, aber es fehlt an der Aufmerksamkeit für die Details. Zu oft werden bestehende Kontaktpunkte auch nicht aktiv gemanagt, sondern Dinge sich selbst überlassen. Oft mit katastrophalen Folgen. Ein aktuelles Beispiel ist der Skandal, mit dem Burger King gerade zu kämpfen hat. Auch den Besten unterlaufen immer wieder Fehler. Nehmen Sie zum Beispiel IKEA. Die Schweden gehören sicherlich zu denjenigen Unternehmen, die ihre Customer Experience extrem stimmig und konsistent ausgestaltet haben. Auch wenn es sich um ein hochstandardisiertes Geschäftsmodell handelt, so doch mit einem sehr menschlichen Antlitz in Kommunikation und Erlebnis vor Ort. Ruft man allerdings die Service-Hotline an, landet man bei einem Sprachcomputer, bei dem man sich durch zahlreiche Ebenen klicken muss, um dann festzustellen, dass es quasi unmöglich ist, einen Mitarbeiter ans Telefon zu bekommen, dem man sein Problem schildern kann. An dieser Stelle werden alle bisher gemachten positiven Erfahrungen ad absurdum geführt. Was machen Unternehmen im Umgang mit Kunden verkehrt? Gibt es häufig auftretende Fehler? Felix Stöckle: Die größten Probleme sind Binnenperspektive und Silodenken. Der Kunde nimmt ein Unternehmen oder eine Marke immer als Ganzes war. Die Summe seiner Kontaktpunkte und Interaktionen – die Customer Journey – prägt seine Wahrnehmung. Und wenn die nicht als stimmig und konsistent empfunden wird, dann oft, weil nicht alle Menschen in einem Unternehmen am selben Strang ziehen, Zuständigkeiten nicht klar sind oder einzelne Interaktionen nicht aktiv gemanagt werden. So passieren immer wieder Fehler, die der Kunde sofort bemerkt. Jeder von uns kennt doch die Situation, wo man am Telefon x mal durchgestellt wird, sich niemand zuständig fühlt und man am Ende verzweifelt, weil es gar nicht um die Lösung des Problems zu gehen scheint. Diese Liste lässt sich endlos fortsetzen. Wichtig ist es daher für Unternehmen überhaupt erst einmal die gesamte Customer Journey zu verstehen und alle Kontaktpunkte inklusive der situationsbedingten Kundenbedürfnisse zu identifizieren. Auf dieser Basis lassen sich dann Optimierungspotentiale identifizieren und auftretende Probleme aus Kundensicht sukzessive ausräumen. Wie sollten Unternehmen mit kritischen Äußerungen von enttäuschten Kunden in Blogs oder Social Media umgehen? Felix Stöckle: Die Verantwortlichen müssen solche Reaktionen ernst nehmen, sonst gerät das Unternehmen ganz schnell in einen Shitstorm mit einem womöglich nachhaltigen Reputationsschaden. Wir leben in einem Zeitalter totaler Transparenz. Unternehmen und Marken können sich nicht mehr verstecken. Die Marketing-Mechanismen der Vergangenheit, wo es darum ging ein Versprechen mit medialer Kraft ins Land und unter die Menschen zu tragen, sind unwiederbringlich vorbei. Heute können wir uns jederzeit darüber informieren, was andere Menschen über Unternehmen denken und welche Erfahrungen sie mit deren Produkten oder Dienstleistungen gemacht haben. Wenn man da nicht hält, was man verspricht, ist das unmittelbar sichtbar. Wie können Unternehmen die Erfahrungen ihrer Kunden feststellen und daraus lernen? Felix Stöckle: Hier gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Idealerweise verbindet man dafür interne Daten über das Kundenverhalten (Interaktionshäufigkeit, Verkaufszahlen, Anzahl der Wiederkäufe, Volumen, Wert, Klickraten, Verweildauern, Tages- und Uhrzeit, etc.) mit Marktforschung über ihre Bedürfnisse. Dabei spielt das reale Verhalten, wie man es z.B. ethnografisch erforschen kann, eine zunehmende Rolle. Am wichtigsten ist aber, dass man alle Kontaktpunkte entlang der Customer Journey und die dahinter liegenden Bedürfnisse der Kunden versteht. Der situative Kontext wird hier immer wichtiger, da ich mich etwa anders verhalte, ob ich im Laden, zu Hause auf dem Sofa per Laptop oder mit meinem Smartphone von unterwegs einkaufe – um nur ein Beispiel zu nennen. Wir nennen dies ‚occasion-based need-states’ und Unternehmen tun gut daran, diese besser zu verstehen, als jeder Ihrer Wettbewerber. Welche Rolle spielen Kundenerfahrungen für das moderne Marketing? Felix Stöckle: Kundenerfahrungen sind das neue Marketing! In einer Welt, in der die Erfahrungen anderer Kunden für meine eigene Kauf- oder Konsumentscheidung wichtiger sind als die große Werbekampagne, die mir den Himmel auf Erden verspricht, wird das Kundenerlebnis zum entscheidenden Faktor für die erfolgreiche Vermarktung von Marken und Unternehmen. Sind Erwartungen starr, oder ändern sich Kundenbedürfnisse durch bestimmte Ereignisse? Felix Stöckle: Natürlich haben positive oder negative Ereignisse einen Einfluss. Größer sind allerdings die Auswirkungen, die durch Erlebnisse in anderen Industrien oder neue Technologien verursacht werden. Ein Beispiel: Die Benchmark in puncto Kundenerlebnis für eine Bank ist womöglich nicht die beste Bank in diesem Bereich, sondern Starbucks, Amazon oder Google. Und genau deswegen haben Banken auch eine große Angst davor, dass sich Unternehmen wie Google irgendwann in den Bereich Finanzdienstleistungen hineinentwickeln und ihren Kunden ein besseres Kundenerlebnis bieten. Fast 60 Prozent der in der Prophet-Umfrage befragten Kunden meinen, dass es Unternehmen nicht wichtig sei, sie als Kunden zu begeistern. Das ist ein für Marketing-Strategen desaströses Ergebnis. Wie erklären Sie es? Felix Stöckle: Der Frust resultiert ganz einfach aus dem, was Kunden Tag für Tag erleben. Viele Unternehmen betrachten ihre Kunden als gegeben – und verhalten sich entsprechend. Der Fokus liegt auf den internen Prozessen und der Optimierung von Kosten und Marge. Kundenorientierung ist da oft nur eine interne Phrase, die aber nicht in der Kultur und den Incentivierungs-Systemen verankert ist. Entsprechend wird sie auch nicht gelebt. Kunden sind nicht dumm und merken das. Entweder sie wenden sich ab, oder sie entwickeln ein Gefühl der Ohnmacht, das sie dann auf diesem Wege äußern. Das ist alles fast wie in einer schlechten Ehe. Welche positiven Beispiele für den Umgang mit Kunden kennen Sie? Was können Unternehmen daraus lernen? Felix Stöckle: Da fallen einem natürlich sofort die üblichen Verdächtigen ein: Apple, Nike, Starbucks, aber vielleicht auch MotelOne oder Aldi. Oder auch viele kleine Boutiquen und Cafés. Was mir an dieser Stelle wichtig ist: Gibt es ein klares Marken- bzw. Leistungsversprechen und wird dieses dann konsistent über alle Kontaktpunkte umgesetzt? Und zwar von der Kommunikation und Interaktion, über den Kauf im Laden oder Online, bis hin zur Nutzung der Produkte und dem Service. Das ist die hohe Kunst, die Vertrauen und nachhaltige Zufriedenheit schafft, die dann wiederum zu Loyalität führt. Wenn mich ein Unternehmen oder eine Marke immer wieder begeistert und positiv überrascht, werde ich eine emotionale Bindung aufbauen und niemals ein Wettbewerbsprodukt in Betracht ziehen. Welche Chancen bieten Internet und Mobile für den personalisierten Kontakt zu Kunden? Felix Stöckle: Extrem viele. Zunächst einmal ist da das Thema ‚smart mining of big data’. Traditionelle Marktforschung kann das Kundenverhalten nicht annähernd erfassen. Mit der Digitalen Transformation produzieren wir als Kunden permanent echte Verhaltensdaten, die Unternehmen entsprechend auswerten können, um unsere tatsächlichen Bedürfnisse und Verhaltensmuster zu verstehen. Das ermöglicht es Ihnen viel zielgenauere Angebote zu machen oder zusätzliche Mehrwertdienstleistungen anzubieten. Und wir Kunden fühlen uns verstanden, statt dies als Spamming mit Werbung und irrelevanter Information wahrzunehmen. Um diese Form der personalisierten Kommunikation und Interaktion zu erreichen braucht es allerdings eine gute Kombination aus gesundem Menschenverstand, systemischer Intelligenz und den entsprechenden Rechnerkapazitäten, um der Flut der Daten einen Sinn zu geben und sie nutzbar zu machen. Worauf sollte ein CEO beim Thema Kundenzufriedenheit besonders achten? Felix Stöckle: Kundenzufriedenheit kommt von Kundenorientierung. Nur wenn man Kundenorientierung tatsächlich ernst nimmt und immer wieder als Mantra gegenüber allen Mitarbeitern kommuniziert und vor allem vorlebt, werden diese sich auch entsprechend verhalten. Jeder Mitarbeiter merkt sofort, wenn das nur Propaganda oder Lippenbekenntnisse sind. Deswegen ist es wichtig, die Incentivierungs-Systeme ebenfalls auf das Ziel Kundenorientierung auszurichten und entsprechende Leistungskriterien (KPI’s) in die Vergütungssysteme zu implementieren. Zahlreiche Unternehmen arbeiten hier mit dem Net-Promoter-Score (NPS), dessen Basis die Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden ist. Die Logik dahinter ist, dass ich nur empfehle, mit was oder wem ich hochgradig zufrieden bin. Die Optimierung des Kundenerlebnisses (Customer Experience) ist eine ganzheitliche und gemeinschaftliche Aufgabe. Dafür gilt es interdisziplinär zu denken und Silodenken zu überbrücken. Das kann nur gelingen, wenn dies von ganz oben eingefordert und auch unterstützt wird. Die größten Barrieren für ein stimmiges und konsistentes Kundenerlebnis lassen sich heute in vielen Fällen an bestehenden internen Bereichsegoismen und mangelnder Koordination festmachen. Deswegen ist Customer Experience ein klassisches CEO Thema, dass jeder wachstums- und zukunftsorientierte CEO auf seine persönliche Agenda setzen sollte, um die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens sicherzustellen. ---------------------------------------------------------------------------------- Das Interview führte Andreas Nölting Continue reading →

Published 05-16-2014
Enabling The Drive for Business Growth

Best Practices From Leading Companies In Building the Foundation for Success What does it take to build a company that understands what it takes to consistently achieve above-average growth? That understands the enablers and drivers of growth, and is regularly refining and adjusting its competencies, culture and overall structure to ensure quality, market-driven growth is achieved? In the continuing recovery from the great recession, any number of businesses would like to know the answers to such questions. But the fact is, research has shown, that businesses which achieve consistent, above-average growth are the exception, not the rule. There is no magic elixir nor silver bullet. There are, however, best practices that leading companies have put into play to enable sustained, market-facing growth. And to understand them, their influence over key drivers of growth, and the functional competencies required to support them are instrumental in guiding how businesses can best go about transforming their growth capabilities. That thinking was the basis of an extensive exploration by Prophet, where our growth strategy team conducted a series of interviews with managers and executives in various disciplines at 35 “best in class” companies to learn how they have effectively equipped their organizations for growth. The group encompassed leaders mainly in the business-to-business space, although some prominent, market-driven business-to-consumer representatives were included as benchmarks. What we found was considerable common ground among market leaders. All shared to some extent the functional competencies, culture and organizational structure that enabled the drivers of optimal growth, as evidenced by increased revenue and market share, new products and expansion into new markets and regions. Moreover, they all shared the same attitude toward the challenge of achieving growth. As one executive put it: “Don’t think about growth for growth’s sake. It has to be value growth.” The common ground among market leaders led us to identify best practices they’ve put into place to help them meet the growth agenda effectively, efficiently and consistently. Below, we look at five of them and share some ways that leading companies have brought them to life. #1: Elevate the role of marketing in your organization Too often, and particularly in B-to-B organizations, marketing is relegated to a tactical function. This hampers the organization’s ability to deliver the fundamentals of a customer-driven marketing strategy while hindering growth initiatives. Elevating the role of marketing takes an empowered leadership that steers and enables a shift from a product and technology emphasis to one that’s focused on the customer and commercial possibilities. The shift is propelled by a marketing organization that’s instrumental to the overall decision-making process. What does it take to bring this about? It starts with establishing a customer-driven discipline across basic capabilities, devising and adopting a set of standardized processes, and, importantly, establishing and adhering to a rigorous system of accountability. Moreover, the enterprise must strive to ensure that the role of marketing is universally understood when it comes to identifying and delivering externally focused growth opportunities. Success in effecting these shifts will positively affect key growth drivers, most profoundly influencing the understanding of customer-centric value, and the ability to anticipate changing markets. Here’s how three market leaders make this shift happen: Use customer perceptions to define competition. One of the world’s leading aluminum producers realized the need to shift its frame of reference in defining competitors. As is typical for most businesses, it saw the competition with an “insider’s” lens, and encompassing its traditional rivals. The company expanded its frame of reference – and opened itself to new opportunities for growth – once it understood the value of defining competitors based the customers’ consideration set, such as the emergence of composites in the aerospace industry. Create consistent language, processes. A $200B Industrial Conglomerate found that doing this ensured more effective exploration, sizing and definition of market growth opportunities. As a result, marketing created a consistent view of market sizes across the portfolio during its Growth Playbook and innovation processes. Moreover, this effort instilled a shift where an outside-in, growth oriented view helped define markets and where the company could compete. Ensure marketing occupies a leadership role. For top chemical producer, elevating marketing’s standing in the company was challenging given its reputation as the place where “careers go to die.” To push through a change in perceptions a new position called “marketing director” was established, filled with well-known top performers who were charged with the task of “marketing” the function organization-wide. #2: Foster an entrepreneurial and innovative culture An organization's culture directly impacts how employees behave, collaborate and communicate. Establishing a culture that encourages curiosity, idea development and an action-oriented mindset ensure the organization is positioned to attract and retain the right blend of talent. Success here positively impacts all of the business’ growth drivers, but has the highest effect on the organization’s ability to anticipate changing markets, and spurs the continuous generation of new ideas. A variety of measures can go a long way toward solidifying an entrepreneurial and innovative culture. It starts at the top, with leaders who establish their credibility and commitment by very publicly celebrating and rewarding displays of innovative thinking. That goes a long way toward providing a sense of trust with employees at all levels that permission is granted to be more entrepreneurial in their actions and decisions. Among the ways that leading companies have enabled this change: Create an open mindset, mechanisms for idea generation. Procter & Gamble, with a culture worth emulating, is well known for its highly democratic innovation culture, enabled by submission portals and digital brainstorming sessions, among other mechanisms. The company’s product ideas are logged on its “eureka catalog,” which features a template that facilitates documentation of important insights. Its general and brand managers and R&D teams review the ideas, which business line managers gauge their business potential along with potential obstacles. Live by a hard and soft incentive system. Innovation is 3M’s lifeblood, imbued through its culture by a system that supports calculated risk taking and the lessons that failures impart. The company’s most prestigious awards recognize innovation and science and technology advances. It celebrates those who have contributed and motivates employees by posting photos and descriptions of early success stories in its office hallways. Empower decision-making at every company level. At one of the world’s largest shipping companies, senior managers are notorious for saying that if you want for top leaders to make decisions, you’re not going to grow. It has adopted a “shingles structure” that pushes decision-making as far down the ladder as feasible, across regions and business units, to empower individuals, speed up the process and hold individuals accountable – whatever their level. #3: Institute a systematic innovative process It’s one thing to foster a culture where innovation is encouraged and empowered. But the reality is that this won’t happen if a systematic process for encouraging, evaluating and acting on ideas is not put in place. Innovation does not come without risks. Minimizing them requires a robust and iterative process that reinforces the value of testing and learning from new ideas. Smart businesses will devise, promote and teach a standardized process for innovation that is accessible across the organization. Growth will result when a company provides a structure for incubating new opportunities as part of an ecosystem that supports the needs of an early stage product. Successfully implementing this sort of process impacts all the key drivers to growth, but particularly affects the company’s ability to anticipate changing markets, and fuels the continuous generation of new ideas. How do best-in-class organizations make sure this happens? Three examples follow: Create the “space” for ideation. That same leading global shipping company has a robust series of systems to identify and launch new ideas. From formal ideation sessions to idea generation bootcamps, the company creates innovation platforms that are relevant to internal and external audience groups. The firm, which attributes its most unique ideas to these group sessions, may see 500 new ideas generated in one day from one session. From there, the company applies its process for narrowing and iterating on the most pertinent. Manage through an innovation portfolio. One way to structure and manage ideas is through a portfolio that organizes innovation according to near-term, incremental possibilities and further-out, big picture innovation ideas, each with separate development processes. A Fortune 500 labeling and packaging materials producer, focuses on 20 percent “big-swing” projects and 80 percent near-in as a way to more productively solve problems near to its existing businesses. This has help the company double its growth – backed by adoption of a new marketing-centric mindset. Incubate embryonic ideas. By nurturing such ideas in a separate environment, it’s more likely that adequate resources will be available to foster their successful development and launch. Microsoft has a 50-percent team – whose members are all entrepreneurially minded, internal stakeholders – that incubates about 12 new businesses at a time. The incubator sits outside the regular businesses and adheres to its own stage-gate processes. Each has specific goals, but the focus is exploratory, not goals-based. #4: Make customer insights a strategic asset Businesses today have access to an increasingly vast pool of data about their customers. Managing and putting that data to work is critical to understand what it takes to develop products and services that are most relevant to customers. As such, similar to an organization’s manufacturing plants, intellectual property and people, customer insights should be viewed as a core strategic asset that sets the course for growth. Successful businesses work to cultivate a pervasive customer insight capability, and systematically collect, distribute and apply actionable recommendations on what those insights reveal. Doing it right will trigger all an organization’s growth drivers, but have a particularly high impact on the creation of customer-centric value and the ability to anticipate changing markets. Among the ways that best-in-class businesses reinforce this practice: Always push and challenge customer understandings. Developing insights that are deeper and better than the competition’s takes a concerted, company-wide focus. In launching Axe in the U.S., Unilever emphasized that to truly understand the 21- to 25-year-old male would take more than just the obligatory focus groups. The push was to observe them where they were most comfortable. So Unilever’s entire cross-functional team was sent to sports bars nightly to get into their heads. It led to unique insights that resulted in one of the company’s most successful launches ever. Find ways to understand your customer’s customer. Continuously sharing critical market/product insights and helping prioritize customer investments adds tremendous value to the customer relationship. That’s what UPS found when Amazon complained that its shipping labeling confused Amazon customers. The remedy brought about by the end-user insight was a change in its packaged deliver service from “Air” to “Express” – and happier consumers and a more satisfied UPS customer. Staff your insights analytics team strategically. One of the top global chemical companies enlists a strategic partner from its customer analytics team to act as a mentor to each business unit, sharing insights on key issues. These business savvy analysts become experts on the businesses in which they are placed. In addition to these mentors, four members of the analytics team are specifically charged with researching new market opportunities; two are solely responsible for database mining. #5: Address customers’ greatest issues with platforms, not products A platform of solutions creates the latitude and direction that are needed to cohesively drive marketing, R&D and sales toward a portfolio of solutions. By broadening the focus to overarching goals, pain points and group offerings that can be addressed via a platform approach, it leads to opportunities to meet a larger set of market needs. Successful on this front has a particularly high impact on two growth drivers: the creation of customer-centric value and the fostering of enterprise-wide collaboration. Here’s how three market leaders have enabled this imperative: Create a pipeline of bundled near-in and long-term solutions. One of the top consumer product goods uncovers, then identifies the most meaningful market challenges as customer aspirations, like “How do I clean my house in five minutes?” Such aspirations are used to frame the overarching strategic direction across business units. Selectively partner with companies to innovate around their needs. A leading maker of coatings and specialty products, worked together with one of its core customers, a top luxury car maker, to help solve one of its larger problems – scratch resistant coating. Both invested significant time co-creating a ceramic layer product, which the coatings company later brought to the broader market under a different brand. Staff market teams with tech experts. One of the world’s leading aluminum producers brought dedicated applications engineers onto its market sector teams, and they were critical to developing customer-centric solutions that fully leveraged the company’s technology. Screened for personality and commercial intuition, they were instrumental in devising solutions, value propositions and monetization of different applications of the firm’s materials. They also helped ensure that the solutions could be replicated across customers and markets. Bringing Best Practices To Life How can you bring such best practices to life in your organization? It starts by understanding the capabilities and competencies that they reflect and where your organization measures up – or doesn’t – in performing against them. To ensure your competencies develop in a way that optimally supports market-led growth, four ways of proceeding will prove invaluable. First, find a support and momentum base. This is not necessarily to be found in the business unit that’s the largest or that’s growing fastest. Look instead to build it from those you have identified as early advocates. From there, identify specific, compelling growth opportunities that can be clarified, unlocked and accelerated once competencies have been honed. It’s also important to demonstrate value through pilots, not communications. Pilots help accelerate competency development and buy-in across the organization, since value is proved by doing. Real, in-market pilots give you tangible results to actively celebrate. Then, it’s time to communicate the value, and, in fact, this is best handled by the business unit as a credible advocate of improved marketing competencies. Third, test, learn and codify as you go. Pilot the competencies in the business, in-market. However, begin to integrate those learnings into other business units and create the foundation of metrics, training on areas such as insights and strategic customer management to galvanize the competencies. Finally, open it up and build an advocacy base of growth ambassadors who recognize and can speak to the value of marketing and the competencies. There is no straight path or easy way to create the culture, structure and capabilities that will lead to quality, market-driven growth that is sustainable over time. Best-in-class companies provide insightful lessons for others intending to make the journey: On the value of providing a safe harbor to build new capabilities. On the need to spread the word organization-wide of the commitment to change. On the benefits of a culture that rewards controlled risk-taking to respond smartly and rapidly to opportunities on the way. For more on Prophet's perspective on driving growth within your organization, click here. Continue reading →

Published 03-24-2014
Return to Growth, Not “Business As Usual”

In recent weeks, optimism has made a welcome reappearance in the UK’s business agenda. With the best growth figures since 2007 and the lowest unemployment rates since the recession began, the economy seems to be turning the corner. Yet, while think-tanks like National Institute of Social and Economic Research assure us that the UK recovery has “become entrenched” and predict growth of 2.5% this year, the Bank of England continues to hold record-low interest rates in what many see as a cautious approach to the prevailing good news. Whichever way it goes from here however, one thing is clear – this return to growth is not a return to “business as usual.” The last few years have seen momentous changes in the way people behave and consume products and services, and those changes are here to stay. Only businesses that adapt and respond to these new behaviors will be the winners in this new era of growth. So, what has changed? EXTREME CUSTOMER EXPECTATIONS There is a generation out there for whom instant gratification is not just a wish but a birthright. Empowered by the smartphone, apps and social media, they are more demanding of the customer experience than ever before. With money to spend and raised on a diet of Amazon-style ease and Zara value-for-money, they see no difference between luxury and cheap. When it comes to experience, it had better be good. Only companies that can interact at speed with this generation and provide a service that is fast and uber-flexible will thrive. The recent T-mobile resurgence in the US is led by a CEO who explicitly embraces the minor but meaningful frustrations of customers – those whose expectations of service the mobile players have failed to meet. “A 2 year contract? You must be joking!” When it comes to experience, it had better be good. CRAZY COMPETITION You used to know who your competition was. And it would take years for a threat to emerge. Now all of this can happen in months. With the blurring of boundaries brought on by technology, you can suddenly be faced with serious competition that comes out of nowhere. Google’s entry in the home energy sector through the acquisition of Nest, the sensor business, was one such move, as is the rise of Airbnb, which this year will usurp the InterContinental Hotels Group and Hilton Worldwide as the world’s largest hotel chain without owning a single hotel. The startup, which allows users to rent out their spare rooms or vacant homes to strangers, surpassed 10 million stays on its platform last year, doubled its listings to 550,000 (in 192 countries) and has tripled revenue to an estimated $250 million. Technology has dramatically lowered barriers to entry and enabled niche businesses to flourish and trade worldwide easily and faster. This has multiplied the challenges for incumbent brands. ASIA DOES NOT OFFER EASY GROWTH What if the dream of easy, unlimited Asian expansion is over? Big brand owners have earned many air miles checking out the region, hoping that consumers will give their brands a continued lease of life. They have spent millions in the search for billions. But with luxe brands like Gucci in 3rd tier Chinese cities, the land grab is over and something more innovative is necessary. This juncture comes just as the costs of doing business in Asia are rising and a new wave of home-grown Asian brands start to compete in the West. Brands like Xiaomi, ZTE, Haier, Huawei – and that’s just the mobile players out of China. Looking elsewhere for solutions to growth has always been useful, but this geographical search seems increasingly irrelevant in a global digital economy where players, markets and consumer needs are increasingly blurred. Surviving and thriving in this world of high expectations, crazy competition and non-linear growth won’t be easy. Based on our experience, here are a few good places to start: MASS PREMIUM IS HERE TO STAY, AND TECHNOLOGY HERE TO HELP In the real world of bricks and mortar brands like Zara and Topshop are redefining what people can expect at a certain price point. It’s not cheap, but it’s not expensive; it feels like good value. They took the airline-style ethos of price and availability – get it now or it’s gone – and brought them to the high street. Over the last few years, we have also seen premium brands adapting to changing consumer needs in tough times. The Waitrose “Essentials” line is a prime example of luxury and value coming together through a range that offers Waitrose customers quality and in a way, reassurance, at fair prices. This blend of the high and low end of the market has now been pushed further online. Whether we are talking about online aggregators of fashion like ASOS, comparison sites like, or highly tailored and luxurious travel experiences on a budget, like One Fine Stay, many business are harnessing the tools of the digital economy to deliver good value at lower prices, with a service experience that used to be the preserve of the rich. What does this mean for business owners? In a nutshell, everyone should learn and embrace digital technology. It brings you closer to customers and gives you the ability to respond quickly to their needs and expectations. EXPERIENCE BEATS STRATEGY The recent revival of Argos in the UK is a sign that innovation around the customer experience is as powerful as any brand-led strategy. Traditionally a catalogue-based retailer, everyone had written Argos off as a dead business model. But with a focus on creating the best customer experience possible through digital tools, paired with their powerful existing supply chain and distribution channels, Argos is now a leading example of how the UK high street can thrive again. Delivering a great customer experience will not happen by itself. The investment in proper intuitive design, whether online or in-store, is aligned with an experience mindset, the one our above-mentioned demanding generation appreciates. So what does this mean for leadership? Delivering a great customer experience will not happen by itself, nor can it be casually delegated to front-line staff. It needs real authority and power within the company. It needs to sit at the heart of what the company does and what it delivers. What’s more, experience forces you to stay focused on your people and your customers – it is a great way to make things happen fast. BEING ‘NICHE’ IS NO LONGER NICHE Globalization and the digital revolution means that niche is no longer niche. Focusing on one area or segment that you believe deserves better can result in a global business of scale. Dominating in a global niche segment is now a smarter business proposition than national dominance. The recent highly successful launch of Edition hotels by Marriott is proof that focusing on a particular segment and respecting what they want – can reap huge rewards. ADMIT THAT INNOVATION COULD BE SOMETHING YOU ARE NOT GOOD AT You’ve read everything about lean start-ups, attended that innovation conference and even bought a LEGO set and a slide to put in your staff canteen. But it’s still not happening. The reality is that, despite the hype, in this heavily competitive world, large organizations often struggle to react to new threats and opportunities and develop a culture of innovation. Often their cultural DNA and ingrained behaviors are part of the challenge, and changing them can take years. And in a dynamic market that might not be fast enough. Perhaps leaders should be ready to admit to themselves that real tangible innovation, innovation that gets out there in the market place in the form of a service or product, is hard work and requires a radical approach. ?The clever company manager should be able to judge when it’s worth pursuing it and when is not, before they get going. If radical is not for you, you have two options – buy into others who can do it better, like Coke did with Innocent, or give your innovation initiatives real autonomy within the business, like Telefonica has done with Giffgaff. This might not be what 99% of your workforce wants to hear, but it is what you should do to make the impact that you are after at the speed the market demands. For more, please join us in London for an evening of inspiration and debate around smart, sustainable growth. To receive additional information on driving growth in your organization, fill out this form. Simon Myers ( is a Partner at Prophet, a strategic brand and marketing consultancy that helps its clients win by delivering inspired and actionable ideas. Continue reading →

Published 02-24-2014
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10 Quick Ways to Drive Organic Growth

Quick wins are crucial to any growth strategy. They build momentum and fund investment for longer-term growth initiatives. Cost cutting, acquisition and restructuring are important tools in improving short-term gains, but they often distract organizations from building revenue organically. Immediate, customer-driven revenue gains are often overlooked in the search for quick wins. When combined with prudent cost reduction they yield tangible results and keep employees focused on the customer. They also build the marketing, sales and innovation competencies needed to grow even faster in the future. At Prophet, we’ve developed a checklist of ten rapid revenue drivers based on the repeated achievements of successful growth organizations. 1. Sell more to your best customers It’s easy to believe your biggest customers are also your best customers. But usually it's a myth. A rapid analysis of profit contribution, cost-to-serve and growth potential can highlight key customers worthy of an intense, cross-company focus. We’ve repeatedly seen that type of full-court press on just 10 to 20 percent of the customer base (the best customers) boost bottom line profit by 5 percent or more. 2. Exploit the first 90 days The early days of a new relationship are critical, and yet one of the most overlooked parts of the customer experience. Clients across categories consistently express the greatest willingness to buy more and to try different products just after they come on board. Why not take advantage of that honeymoon period, offering more products, services and accessories? There’s a long-term benefit as well. Our studies on behalf of clients have found that on average, customers who make a second purchase within 90 days of the first purchase are more than double the lifetime value of the average customer. 3. Put more feet on the street For immediate impact, adding or beefing up the sales team is one of the most effective growth drivers ever. This is especially true in industries with multiple sales channels. We’ve seen it work for a national insurance company, which got immediate results by resisting the urge to cut costs and instead adding sellers to its highest-growth market. And we have also found a consistent pattern of profitable revenue gains from targeted sales-strengthening moves in Fortune 500 companies. Many didn’t even increase headcount, but rather redeployed existing resources, using better training and better processes. Redeploying resources generates an almost instant payback versus the typical six to 12 month payback from new sales hires. 4. Double down on an upcoming launch Too many line extensions and not enough blockbusters scheduled for launch next year? Prioritizing the most important introductions and focusing on execution is one of the simplest ways to boost revenue. It won’t create best sellers, but it avoids having a plethora of small launches dilute impact among customers. It doesn't happen as often as it should because it takes day-to-day diligence and a willingness of functional teams to work together. But when leaders focus on cross functional priorities, time-to-market improves an average of 20 to 30 percent, mostly from avoiding the delays that build up in over-extended organizations. These gains require little to no incremental investment. 5. Raise prices While across the board price increases may be inadvisable in competitive markets, there are usually groups of customers or clusters of products that can withstand a price increase without slackening demand. Our clients have repeatedly identified 20 percent of their lines with lower elasticity due to a different competitive set or different buyer profiles. Selective price increases are one of the fastest and lowest risk moves a company can take because almost all the benefits flow to the bottom line and the investment in analysis takes only a few weeks. 6. Redeploy to measurable media Insufficient data is no excuse for not being able to assess the impact of media investments or failing to conduct marketing mix analysis. If media isn’t measurable, shift the mix to media that is. If it is measurable, dig in and start optimizing. We have found that companies who have shifted marketing dollars to digital mediums have been able to quickly launch, test and learn new value propositions and pricing, which can add 10 to 15 percent incremental revenue. 7. Put a one-year moratorium on organizational changes Nothing distracts leaders and employees more than preparing for, executing and adapting to organizational change. Even though organization restructuring is often intended to improve working efficiency, it creates upheaval and usually takes far longer to pay off. The cross-functional dependencies required to innovate, sell and market are easily disrupted—why rock the boat now, when you need to focus on growth? Instead, concentrate on encouraging and supporting the work of informal multi-functional teams. 8. Refresh best-selling products When times are tough, supply chain leaders want the sales force to focus on over-inventoried products. Finance frets about margins. And product engineering looks to the newest thing - even if it doesn't have a benefit. Don’t indulge. Take your best-selling products and focus on selling more of them. Crayola increased crayon sales 50 percent in a single year by renaming a few colors. Samsung boosted washing machines sales 15 percent, simply by making them in bright reds and blues. Find ways to refresh the products through color, materials and packaging. Explore new marketing avenues through brighter merchandising, sharper messaging and more inspired promotions. 9. Rework the sales pitch It’s usually just a few highly-skilled members of the sales team who produce the bulk of incremental sales. Use their experience and customer understanding to rework the pitch for the rest of the team. A sharper pitch, particularly when it shifts focus to customer issues and delivering solutions, can have an immediate payoff. Avery Dennison generated remarkable results by doing just this for their reflective materials division. A single pair of salesmen sold five times the average. It turned out they talked about the advantages of the product in a totally different way than their colleagues. The revelation changed the way everyone else went to market and transformed the marketing message. 10. Go faster It is amazing what people can do if they have a concrete goal to speed up a launch or introduce an important initiative. Detailed process redesign may be crucial to long term speed-to-market improvements. But in the short term, there is no substitute for asking teams to go faster, celebrating their success and rewarding them for the additional effort. The secret sauce? Growth leaders at these companies take the time to find and unclog administrative and process bottlenecks their teams are facing. Of course, none of these quick organic revenue drivers diminish the need for long-term planning and innovation. Beyond the power to profitably boost revenue in the short term, these customer-driven wins also provide key insights into your customers and their motivation. This customer focus will help sharpen your strategy every step of the way. Continue reading →

Published 11-05-2013
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